Mało kto jest w stanie wyobrazić sobie codzienną pracę bez feedbacku i otrzymywania regularnych ocen. W przeróżnych formach funkcjonuje to praktycznie w każdej organizacji.
W teorii służy to pracownikowi, żeby zidentyfikować obszary do rozwoju albo docenić to, co udało się już wypracować, a z kolei organizacji, żeby pomóc pracownikom się rozwijać, odnajdywać talenty, adekwatnie ustalać wynagrodzenia i awansować odpowiednie osoby.
Niestety wiele nadal wykorzystywanych podejść i narzędzi opiera się na praktykach wypracowanych w drugiej połowie XX wieku i często systemy wdrożone raz, nie są modyfikowane w danej organizacji przez lata. Jako przykład można wymienić typowe i szeroko znane programy oceny rocznej (z rozmową na ten temat jeden, maksymalnie dwa razy do roku), tak zwana ocena 360 stopni, czy wszystkie inne odmiany z mniejszą lub większą ilością stopni.
Na szczęście od co najmniej kilku lat wiele firm zaczęło przebudowywać swoje sposoby oceny pracy i zaangażowania pracowników (w związku z tym również premiowania). Proces przebudowy i weryfikowania nowych rozwiązań nadal trwa i nareszcie organizacje, które to robią, przyznają, że jest to ciągły, niekończący się proces, a nie gotowe narzędzie, którego może użyć każdy w dowolnej organizacji.
SPIS TREŚCI
- Pracownicze oceny okresowe – trochę historii
- Zalety i wady tradycyjnych metod oceny pracowniczej
- Nowe rozwiązania w sposobie oceny pracownika
- Komentarz na koniec
Pracownicze oceny okresowe – trochę historii
Może nam się wydawać, że oceny na przykład uczniów czy studentów towarzyszą ludzkości od kiedy powstały pierwsze szkoły i uczelnie. Okazuje się, że jednak nie. Według pewnych źródeł pierwszy system oceniania studentów powstał na Uniwersytecie Yale, dopiero w roku 1785 w ramach eksperymentu. Ówczesny rektor podzielił wyniki swoich uczniów na 4 kategorie według tego, jaki posiadali poziom wiedzy w temacie – czyli użył 4-stopniowej skali ocen.
Pamiętajmy, że pierwsze uniwersytety (nie licząc szkół) powstały już około 700 lat wcześniej i działały bez wystawiania studentom ocen.
Co do ocen w pracy to uznaje się, że pierwsze systemy oceny pracowników powstały już w czasach pierwszej wojny światowej na użytek amerykańskiej armii. W latach 40. ubiegłego wieku różnych systemów oceny pracowników używało już ponad 60% amerykańskich firm. W latach 60. upowszechniano systemy oceny rocznej pracowników, wyznaczania im celów oraz zaczęto wiązać to z wynagrodzeniami. Jednym z pionierów takiego podejścia była firma General Electric, aż w latach 80. doprowadziło to do ekstremalnego, moim zdaniem, podejścia w GE, że najlepiej oceniani pracownicy byli wynagradzani dodatkowo, „średniacy” bez zmian, a najsłabiej oceniani byli zwalniani.
Dopiero od niedawna, od około 10 lat, niektóre firmy stopniowo testują i wdrażają nowe systemy, oparte na zupełnie innych założeniach niż te z XX wieku.
Zalety i wady tradycyjnych metod oceny pracowniczej
W 2015 roku firma Deloitte podsumowała wyniki z jednego ze swoich badań, pokazując, że 82% badanych firm uważa, że ocenianie wyników pracy pracowników w sposób „tradycyjny” nie jest warte swojego czasu. W innym badaniu 58% kadry zarządzającej przyznało, że ich „tradycyjne” metody oceny pracowników nie sprawdzają się i nie oddają zaangażowania ani nie prowadzą do polepszenia wyników pracy. I oddaje to wrażenie, jakie wielu liderów oraz pracowników miało już od dłuższego czasu.
Z czego wynikają te zmiany w podejściu do „tradycyjnych”, zazwyczaj rocznych, ocen? Powodów jest kilka.
W wielu firmach jest to zbyt długi i rzadki okres do omawiania pracy, osiągnięć i planów. Wiele organizacji pracujących z użyciem zwinnych metodologii tworzy plany na kilka tygodni do przodu – dlaczego wobec tego pracownik miałby planować rozwój na cały rok do przodu? Lub z drugiej strony – czy sytuacja, która wydarzyła się na przykład 6 lub więcej miesięcy temu daje dużą możliwość przewidzenia, jak pracownik będzie zaangażowany za kolejne 3 miesiące? Dodanie dodatkowego “mid-year review” nie pomaga w znaczącym stopniu.
Następną istotną wadą tradycyjnych systemów jest to, że decydująca jest ocena, którą pracownikowi wystawia przełożony, a w przypadku narzędzi typu 360 stopni dodatkowo inni współpracownicy. Czy jednak ktoś potrafi ocenić inną osobę obiektywnie? Czy możemy porównywać oceny pomiędzy różnymi osobami oceniającymi? Czy będą oceniać w ten sam sposób? Czy w końcu, możemy porównać oceny pracowników ocenianych przez różnych przełożonych?
Przykłady prób oceny przez różne osoby znajdziemy w sportach, gdzie sędziowie oceniają styl lub wykonanie skoku na nartach, skoku do wody czy figury gimnastycznej wykonanej przez zawodnika. Oceny te potrafią się bardzo różnić pomiędzy sędziami. Warto też dodać, że w sporcie, w przeciwieństwie do większości organizacji, jeden zawodnik oceniany jest przez wielu sędziów, a skrajne wyniki są pomijane…
Okazuje się, że bardzo duża część oceny jest niezależna od osoby ocenianej, a zależy od osoby oceniającej – zjawisko to występuje w języku angielskim pod nazwą Idiosyncratic Rater Effect – czyli porównywanie do siebie i odzwierciedlenie w ocenie innej osoby własnych umiejętności, postawy i preferencji.
Według badań naukowców z University of Georgia, którzy badali sposób oceny przy użyciu narzędzi typu System Oceny 360 Stopni (ang. MSPR) za ponad połowę oceny (średnio 55%) odpowiadało właśnie zjawisko idiosynkrazji! W skrócie – 55% oceny było odzwierciedleniem osoby oceniającej, a nie ocenianej, ale to nie koniec.
Co ciekawe, badanie wykazało jeszcze kilka ciekawych rzeczy.
Średnio 22% oceny zależało tylko od tego kim osoba oceniana była dla oceniającego – czy był to lider, kolega z zespołu, czy ktoś z zespołu podległego osobie oceniającej.
Dodatkowo wyodrębniono jeszcze jedną zmienną, która miała wpływ na ocenę, czyli wymiar w jakim oceniano – umiejętności miękkie, techniczne, administracyjne. Niezależnie od osoby ocenianej, sama kategoria umiejętności miała wpływ na 5-8% oceny.
Podsumowując – osoba oceniana miała wpływ swoją postawą, zachowaniem i umiejętnościami średnio, tylko na 14,5% oceny otrzymywanej od innych. Trochę przerażające, prawda?
Jest jeszcze jeden powód, dlaczego „tradycyjne” systemy oceny są często nielubiane przez pracowników. Chodzi o sprowadzenie pracownika do pojedynczej liczby, która jest wypadkową wielu ocen składowych. Podsumowanie nawet wielu punktów opisujących daną osobę sprowadza się często do średniej ważonej w kilkustopniowej skali oraz komentarza przełożonego – i na tej podstawie następuje decyzja np. o premii, podwyżce, czy awansie. Według badań Gallup’a tylko 14% pracowników czuje, że taka forma pomaga im się rozwijać.
Niektóre firmy postanowiły również policzyć, ile tak naprawdę kosztuje ich proces, który jest przydatny mniej niż ¼ pracowników. Dla przykładu Deloitte policzył, że w ich organizacji taki proces zużywał ponad 2 miliony godzin rocznie, a według wyliczeń Gallup’a koszt dla organizacji rocznie to wartość w przedziale 2.4 mln$ do 35 mln$ na każde 10 000 ocenianych pracowników (240-3500$ na osobę).
Czy wobec powyższego istnieje jakaś nadzieja? Czy istnieje lepszy sposób na ocenę postawy i szansę przewidzenia przyszłej postawy pracowników? Narzędzia, które pomogłoby nam ocenić, czy ktoś jest już gotowy na awans lub zasłużył na premię?
Warto wspomnieć, że nawet systemy, które nazywam tradycyjnymi mają też swoje pozytywne strony. Największą jaką znajduję jest w myśl udowodnionej zasady, że każda informacja zwrotna – dobra czy zła, prawdziwa czy mniej prawdziwa – wpływa bardziej pozytywnie na zaangażowanie osób w organizacji niż brak jakiejkolwiek informacji zwrotnej.
Potrzebujesz wsparcia na swojej liderskiej drodze?
Skorzystaj z naszego programu mentoringowego stworzonego z myślą o managerach!
Nowe rozwiązania w sposobie oceny pracownika
Oczywiście. Takie narzędzia powstają. Są inne, niż znane do tej pory. Niektóre z nich podchodzą do tematu w zupełnie odmienny sposób niż narzędzia “tradycyjne”.
Oceny okresowe w Adobe
W 2012 roku Adobe postanowiło zrezygnować z tradycyjnego modelu oceny na rzecz własnego, który bardziej wpasuje się w ich potrzeby i nie będzie stratą czasu. To, co najbardziej przeszkadzało Adobe w ich ówczesnym procesie to:
- zbyt rzadkie spotkania przełożonych z pracownikami,
- nieaktualne cele, wyznaczane raz na rok bez aktualizacji,
- formalizacja procesu i zbyt duża zależność od narzędzia w kwestiach wynagrodzeń i bonusów.
Nowy proces eliminował wiele z tych problemów:
- usunięto prawie wszystkie formalne wymagania co do procesu i formy (jedynie termin ustalenie podwyżek i bonusów powinien zgrywać się z terminem ustalania budżetu na kolejny rok),
- zalecenie, aby wyznaczać sobie cele i rewidować je co najmniej raz na kwartał,
- zalecenie, aby starać się udzielać informacji zwrotnej najczęściej jak to możliwe i przydatne,
- wyznaczenie budżetu na podwyżki i bonusy do dyspozycji lidera, bez konieczności używania rankingów czy ocen.
Oczywiście wdrożenie systemu i odpowiednie przeszkolenie w szczególności liderów wymagało dużo pracy od organizacji, ale według Adobe opłacało się.
Ewaluacja pracowników w Deloitte
Deloitte podobnie jak Adobe zdało sobie sprawę z tego, że ich proces „był stratą czasu”. Po wielu analizach i eksperymentach wypracowali proces, który starają się cały czas ulepszać. Opiera się na tym, że jednym z podstawowych zadań lidera zespołu jest zadbanie o członków zespołu i sprawdzenie, czy są w stanie wykonywać swoją pracę bez przeszkód. Deloitte wprowadziło zwyczaj cotygodniowego check-in liderów z osobami z zespołu. Oczywiście forma nie jest narzucona i może się to nawet ograniczyć do jednego pytania typu „Czy mogę Ci z czymś pomóc w tym tygodniu?”.
Poza tym, żeby zobaczyć jak wygląda sytuacja każdego z pracowników, stworzono ideę performance snapshot. Czyli ocena danego pracownika, w danym momencie czasu.
A co i jak mierzą? Przełożony musi odpowiedzieć na 4 pytania odnośnie danego pracownika (poniżej w oryginale):
- Given what I know of this person’s performance, and if it were my money, I would award this person the highest possible compensation increase and bonus [measures overall performance and unique value to the organization on a five-point scale from “strongly agree” to “strongly disagree”].
- Given what I know of this person’s performance, I would always want him or her on my team [measures ability to work well with others on the same five-point scale].
- This person is at risk for low performance [identifies problems that might harm the customer or the team on a yes-or-no basis].
- This person is ready for promotion today [measures potential on a yes-or-no basis].
Konstrukcja tych pytań nie stara udawać neutralnych i obiektywnych, ale z drugiej strony to nie są pytania oceniające daną osobę wprost. To lider odpowiada na pytania o swoje odczucia na temat danej osoby. Nie musi określać oceny według sztywnych kryteriów czy kategorii. Chociaż pytania są dość ekstremalne, to dzięki temu łatwiej na nie odpowiedzieć.
Należy też pamiętać, że tutaj ponownie, jak w przypadku Adobe, pytania te są tylko wstępem do decyzji o awansie czy podwyżki, a nie jedynym parametrem od którego te decyzje są uzależnione.
Inne przykłady ocen okresowych
Cisco podobnie w ramach przebudowy swojego podejścia do pracowników i próby zwiększenia ich zaangażowania wdrożyło system typu check-in. Tylko w trochę odwrócony sposób. W Cisco to członek zespołu decyduje o zrobieniu check-in’a. Jeśli chce (oczywiście firma zachęca żeby to robić), może wysłać swojemu liderowi odpowiedzi na 2 pytania:
- Jakie są Twoje priorytety w tym tygodniu?
- Jak mogę Ci pomóc?
Następnie jest sprawdzane i przekazywane pracownikowi, czy lider przeczytał jego wiadomość i odpowiedział na nią oraz czy była potrzebna rozmowa na ten temat.
Z badań prowadzonych w trakcie wdrażania (próbowano różnych wariantów) wynikało, że zaangażowanie i zadowolenie pracowników wzrasta tylko w przypadku regularnego wysyłania odpowiedzi do lidera i szybkiej odpowiedzi od lidera (najlepiej w tym samym dniu). A jak często? Raz na tydzień okazało się optymalnym wariantem.
Z kolei firma Patagonia całkowicie zrezygnowała z rocznych ocen i wprowadziła kwartalne rozmowy (bez ocen) liderów z osobami z zespołu oraz ciągły feedback i również regularne spotkania typu check-in.
Podsumowując możemy zauważyć wyraźną tendencję do odchodzenia od sztywnego wystawiania ocen i ustalania celi na dłuższy okres, w stylu roku. Przy obecnej dynamice zmian w wielu firmach i na świecie, częstotliwość spotkań, rozmów i celi do osiągnięcia staje się dużo większa. Oczywiście nikt nie mówi o rezygnacji z wyboru długofalowej strategii i kierunku, który można zaplanować na dłużej, ale dużo ogólniejszej formie.
Dodatkowo widać też zmianę z relacji przełożony-podwładny czy oceniający-oceniany na bardziej partnerską i może nawet wspomagającą, czyli lider (wspomagający)-członek zespołu (ekspert tworzący wartość).
Moje doświadczenia z ocenami okresowymi
Ja eksperymentuję ze sposobem Deloitte, z pewnymi modyfikacjami.
- Pracuję w branży IT, więc codzienne spotkania typu daily są u nas normą. Na tych spotkaniach można wychwycić część problemów. Poza tym kontakt na Slacku czy przy okazji innych rozmów pozwala mi na zastąpienie opisywanych check-in’ów (tylko trzeba się pilnować, żeby mieć okazję porozmawiać lub podpytać każdą z osób).
- Dodatkowe informacje i potrzeby pomagają mi zdobyć regularne spotkania z osobami z zespołu co 5-6 tygodni o długości i formie dopasowanej do danej osoby. Brak większej struktury. Oczywiście, jeśli są z góry znane tematy do poruszenia, to je poruszamy. Poza tym jest to czas dla tych osób i możemy wtedy porozmawiać na dowolny, wybrany przez nich temat. Na tych spotkaniach rozmawiamy i weryfikujemy też plany oraz identyfikujemy ewentualne nowe cele.
- Co około 2 miesiące używam tych 4 pytań oraz krótkiej ankiety do zebrania performance snapshot.
- W zależności od odpowiedzi, ogólnego obrazu i wszelkich innych dostępnych informacji podejmuję odpowiednie działania lub rozmawiam na dany temat z osobami z zespołu.
- A decyzje o podwyżkach, premiach, awansach itp.? Zgodnie z budżetem jaki jest dostępny, chciałbym żeby osoby które są w zespole zarabiały jak najlepiej (wysokie noty w pytaniach 1 i 2) lub awansowały kiedy to tylko możliwe („tak” w pytaniu 4) – to naprawdę może być takie proste i działać 🙂 A jeśli budżet jest za mały? No cóż, trzeba negocjować, żeby go zwiększyć. W końcu chcemy dalej pracować z daną osobą (pytanie 2).
Jak się to sprawdza?
Brzmi zbyt prosto i takie jest pierwsze wrażenie większości osób, z którymi o tym rozmawiam.
Nie rozwiązuje to problemu ustalenia konkretnych kwot podwyżek czy premii (brak bezpośrednich przeliczników). Tutaj trzeba to dalej wymyślić samemu, natomiast bardzo jasno pokazuję, czy podwyżka lub premia powinna mieć miejsce.
Pytanie 3 pozwala wyjść poza często sztywne ramy biznesowe i wziąć pod uwagę uwarunkowania również prywatne osób, w związku z czym możemy zareagować i uniknąć zagrożenia.
Jeżeli ktoś nie jest przyzwyczajony, to też stosunkowo częste rozmowy z osobami z zespołu mogą się początkowo wydawać „stratą czasu” – ale najczęściej nie są. Pojawiają się tam pytania, które inaczej by nie padły, jest czas i miejsce na wyjaśnienie obaw, przedyskutowanie planów i jeśli rozmowy są odpowiednie częste, to po kilku spotkaniach pozbywamy się wszystkich zaległości i tego co się nawarstwiło. Tak, początkowo mogą to być długie spotkania lub może zabraknąć czasu, ale z każdym kolejnym jesteśmy bardziej na bieżąco.
Komentarz na koniec
Czy nowe podejścia są idealne? Raczej nie. Czy będą odpowiadać wszystkim? Wątpię.
Natomiast na pewno pokazują, że można prościej i bardziej po ludzku. Ludzie, interakcje i i współpraca ponad narzędziami, procesami i ocenianiem.
Czy istnieją jeszcze lepsze? Pewnie tak, tylko – przynajmniej mi – nie udało się do nich jeszcze dotrzeć.
Pamiętajmy też, że raczej nie uda się dokładnie skopiować żadnej z tych metod. Bardziej trzeba je dobrać i zmodyfikować pod swoją specyfikę. Nie każdemu będą one odpowiadać. Niektórzy potrzebują więcej procesów, a mniej dowolności, a niektórzy na odwrót.
Nie w każdej firmie uda się to wprowadzić, a na pewno nie jako oficjalny system od jutra.
Ale nawet jeśli organizacja ma swój skostniały i przestarzały system, którego nikt nie lubi, ale jest nie do ruszenia, to co nam szkodzi skorzystać na własną rękę z tych przykładów równolegle do tego systemu? Myślę, że spokojnie może to pomóc w podejmowaniu decyzji, niezależnie od obecnego systemu.
Raczej rzadko uda się przekonać całą firmę do zmiany od razu. Na pewno warto zacząć od zespołu w którym jesteśmy i szukać lepszego rozwiązania (skrojonego pod daną organizację) i zachęcać, skoro i tak wiemy, że obecny system jest bez sensu.
Autor tekstu:
Adam Lach – Project Manager w branży IT
- Źródła:
-
- Making the Grade, odcinek podcastu The Happiness Lab with Dr. Laurie Santos
- The Gentle Puritan: A Life of Ezra Stiles, 1727-1795 (książka)
- The Performance Management Revolution, Harvard Business Review (artykuł)
- Rewriting rules for the digital age, 2017 Deloitte Global Human Capital Trends (raport)
- Reinventing Performance Management, Harvard Business Review (artykuł)
- Why Your Employee Performance Ratings Are Hurting Your Organization, Forbes (artykuł)
- More Harm Than Good: The Truth About Performance Reviews, Gallup (artykuł)
- Driving Engagement by Focusing on Strengths, Gallup (artykuł)
- Death to the Performance ReviewL How Adobe Reinvented Performance Management and Transformed Its Business, World at Work Journal (artykuł)
- The Future of Feedback, Human Resource Executive (artykuł)
- Patagonia and the Regenerative Approach to Performance Management, Your Brain at Work
- Dziewięć kłamstw o pracy. Niekonwencjonalny poradnik dla krytycznie myślącego lidera, Ashley Goodall, Marcus Buckingham (książka)
Zrozum sposób w jaki myślisz i działasz
BADANIE FRIS: Spójrz na siebie z innej perspektywy. Dowiedz się, jak podejmujesz decyzje oraz komunikujesz się z innymi.