Jako menedżerka projektów miałam zawsze jeden problem. OK, może nie jeden, ale ten był wyjątkowo upierdliwy: niezależnie od tego jakbym się dwoiła i troiła, to wiele czynników mających ogromny wpływ na projekt było kompletnie poza moim wpływem. Na przykład zespół nagle przestawał angażować się w zaplanowane działania, bo ktoś zlecił im coś innego. Okazywało się, że z bliżej nieznanych przyczyn ten, czy inny projekt dostał niższy priorytet i brakowało ludzi, którzy mogliby je skutecznie kontynuować. Nie był to tylko mój problem i dość szybko skończyliśmy ze sporą grupą “projektów-zombie”. Takich, co to niby coś się w nich dzieje, ale prawdziwego życia w nich nie ma i już raczej nie będzie.
I właśnie w tego typu sytuacjach do gry wkracza PMO (Project Management Office), zwane też po polsku Biurem Projektów. Choć od razu warto zaznaczyć, że to nie jedyna jego rola.
Co to jest PMO?
„Korpo-definicja” brzmiałaby mniej więcej tak: PMO to dział w strukturze organizacji zajmujący się dostarczaniem usług z zakresu zarządzania projektami dla klientów. No dobra, ale jakich usług? I dla jakich klientów? I tu, niczym rasowa konsultantka, odpowiem z dumą: „To zależy.”
Tylko że… to naprawdę zależy! Bo PMO jest akurat takim działem, gdzie i te usługi, i ci klienci, są z założenia niestandardowi – tj. dopasowani do konkretnej organizacji. Możemy mieć PMO w firmie produkcyjnej, które nadzoruje np. przebieg wprowadzenia nowych produktów na rynek. Ale w tym samym czasie w innym przedsiębiorstwie kluczowym obszarem działania PMO jest koordynacja usprawnień wprowadzanych przez inne działy: nowych systemów, oszczędności itp.
I tu, i tu PMO spełnia swe zadania. Tylko nieco inaczej. Jeśli już miałabym pokusić się o jakąś definicję, napisałabym:
PMO to taki dział w firmie, którego zadaniem jest usprawniać realizację prowadzonych przez firmę projektów. Tylko i aż tyle.
Do czego jest potrzebne PMO?
Moim zdaniem możemy tutaj wyróżnić 5 podstawowych aspektów:
1. Transparentność
PMO przydaje się, gdy w firmie realizowanych jest wiele projektów jednocześnie i zaczynają się one wymykać spod kontroli. Szefostwo narzeka, że nie wie, co się w nich dzieje i jaki jest postęp. W takich okolicznościach PMO stanowi mapę projektów – wprowadza jasność co do aktualnego etapu każdego z nich, pozwala śledzić je na bieżąco. Tworzy i regularnie aktualizuje ogólnodostępną platformę, z pomocą której każdy interesariusz może w dowolnym momencie poznać sytuację interesujących go projektów. Nie musi wysyłać maili do paru osób, nie musi pytać w kilku działach, nie musi kontaktować się z podwykonawcą – ma wszystko zaprezentowane w klarownej formie.
2. Dopasowanie do strategii
PMO dba o to, aby projekty realizowały założenia strategiczne organizacji, a nie błądziły sobie gdzieś na boku. No bo może zdarzyć się tak, że jakiś dział wymyśla swój genialny pomysł na projekt – i fajnie, tylko co z tego, skoro nie wpisuje się on w długofalową strategię firmy. Co więcej, PMO monitoruje jeszcze, czy projekty strategiczne – a więc absolutnie kluczowe dla przyszłości przedsiębiorstwa – mają cały czas odpowiednie zasoby i wsparcie. Innymi słowy: nie cierpią kosztem atrakcyjnych idei wymyślanych pod wpływem chwili.
3. Budowanie kultury projektowej
PMO wprowadza standardy, zarządza szkoleniami i nadzoruje procesy zarządzania projektami. Wprowadza narzędzia, dzięki którym czynności te mogą być w jak największym stopniu powtarzalne i skuteczne. Kreuje także społeczność PM’ów, dając im przestrzeń na dzielenie się wiedzą i doświadczeniami.
4. Kontrola finansowa projektów
PMO, po pierwsze, jest jak rodzic kontrolujący kieszonkowe swoich dzieci – sprawdza, czy projekty nie roztrwaniają budżetów. Po drugie zaś (i to jest w sumie nawet ważniejsze) dba o to, żeby projekty dostarczały obiecaną biznesową wartość. Bo fajnie jest wdrożyć np. nową metodę płatności w sklepie, ale jednocześnie warto po jakimś czasie sprawdzić, czy zmiana ta przynosi oczekiwane zyski. Może nie? Może kolejny raz byśmy już tego nie zrobili? Albo zrobili inaczej? Brak bieżącej analizy i weryfikacji działań jest najlepszą drogą do powielania błędów, nawet w nieświadomy sposób.
5. Optymalizacja zasobów ludzkich
Bo z ludźmi jest w sumie podobnie, jak z zasobami naturalnymi – nie mamy ich nieskończenie wiele, dlatego trzeba je rozsądnie wykorzystywać. PMO stoi na straży, by w konkretne projekty zaangażowani byli odpowiedni ludzie, w zależności od ich kompetencji, wiedzy, doświadczenia, czy po prostu pozycji w strukturze organizacji. Dzięki temu najważniejszych ekspertów będziemy angażować tylko w newralgiczne projekty – nie przepalając ich czasu na mniej istotne przedsięwzięcia.
Jak rozpocząć budowę PMO?
Budowanie PMO nie jest jak kupowanie ciuchów w sieciówkach – dużo bardziej przypomina szycie garnituru „na miarę”. Dlaczego? Jak wspomniałam wcześniej, PMO może pełnić różne role i te role trzeba dopasować do potrzeb organizacji. Nie ma jednego modelu, który pasuje do wszystkich.
OK. Więc od czego zacząć?
Załóżmy, że jesteś tą pierwszą osobą zatrudnioną w PMO. Pierwsze, co powinieneś zrobić, to zidentyfikować “swoich klientów” – czyli inne działy, zespoły i jednostki w firmie, którym będziesz pomagać.
Następnie pytasz ich, jakich wartości – z ich perspektywy – PMO ma dostarczać. Innymi słowy: w jakich sferach najbardziej potrzebują wsparcia. I tu polecam skorzystać z gotowej, zamkniętej listy wartości – lista wymieniona w paragrafie wyżej będzie dobra na start. Na podstawie wartości wskazanych przez Twoich klientów łatwo określisz, jakie usługi PMO będzie świadczyć. Dla przykładu: jeśli ktoś zaakcentuje potrzebę transparentności, będziesz wiedzieć, że priorytet stanowi budowa bazy danych wszystkich projektów, regularne raportowanie o statusie itp.
Warto na początku skupić się na celach i działaniach krótkoterminowych, bo to one przyniosą szybkie, widoczne sukcesy. Są jak tabletki przeciwbólowe – po prostu uśmierzą pierwszy ból. Pamiętajmy jednak, że finalnie nieuniknione będzie zaplanowanie dłuższej terapii, a więc zabranie się za bardziej skomplikowane rzeczy z nieco dalszym horyzontem czasowym. To właśnie one przyniosą zasadniczą, oczekiwaną zmianę w organizacji.
Ile osób potrzebujesz w zespole PMO?
Na początek jedna osoba może wystarczyć, ale później musisz zdecydować, czy PMO ma tylko nadzorować projekty prowadzone przez inne działy, czy też prowadzić swoje własne.
W drugim przypadku potrzebny może być większy zespół, który stworzą menedżerowie projektów. Taka grupa specjalistów w zarządzaniu odciąży inne zespoły z zadań czysto projektowych, takich jak m.in. planowanie projektów, koordynacja prac na różnych etapach czy regularny monitoring wykonywanych zadań.
Nieoczywista wartość PMO
PMO ma też swoje ukryte talenty.
Po pierwsze, może stać się wzorem struktury i organizacji dla innych działów. Będzie wsparciem (i inspiracją) dla całej firmy w sferze organizacji pracy, wprowadzi lepsze procesy i pomoże w wyborze narzędzi do koordynowania zadań.
Po drugie, skontroluje po czasie, w jakim stopniu udało się osiągnąć ROI (tj. Return On Investment, czyli zwrot z inwestycji). Bo PMO sprawdza nie tylko to, czy projekt zakończono na czas i w ramach budżetu, ale monitoruje też, czy podjęte działania dostarczyły oczekiwaną wartość biznesową.
Pułapki i błędy przy budowie PMO
Przede wszystkim unikaj koncentracji jedynie na podstawowych KPI (Key Performance Indicators, czyli kluczowych wskaźnikach efektywności, bardzo lubianych w świecie korporacji), takich jak dostarczenie rezultatów na czas czy zmieszczenie się w budżecie. PMO nie jest od tego, żeby wyłącznie odhaczać projekty – ważne, by skupiało się na przynoszeniu do organizacji wartości dodanej oraz reagowaniu w dynamicznym środowisku, gdy podejmowane działanie projektowe powinny być dostosowywane do zmieniających się okoliczności, zamiast prostego “gonienia za dedlajnem”.
Spotykam też w niektórych organizacjach sytuację, gdy rola koordynatora wszystkich projektów danej firmy przydzielona zostaje osobie już zatrudnionej, wykonującej swoje obowiązki w ramach innego stanowiska. Nadzór nad projektami staje się dla niej zajęciem dodatkowym, wszak dotychczasowych zadań nikt jej nie zabrał, a nawet nie ograniczył. I tu spotykamy się z klasycznym przykładem sytuacji, gdy ktoś jest do wszystkiego, czyli do niczego – nie ma szansy, by skupić swoją uwagę na konkretnym obszarze i efektownie wykonywać zleconą pracę.
Zdarza się również, że niektóre organizacje ulegają pokusie przydzielenia ważnych, strategicznych projektów osobie, która została zatrudniona do nadzorowania PMO. I tu rezultat jest podobny, jak w przypadku opisanym w poprzednim akapicie – priorytetem staje się ten kluczowy projekt, a koordynowanie działań całego PMO kuleje z prostej przyczyny: braku czasu.
Warto też pamiętać o skutecznej komunikacji działań, szczególnie w sytuacji, gdy PMO jest jednostką odpowiedzialną za wdrażanie w organizacji projektów, które mogą na różnym szczeblu zostać uznane za kontrowersyjne. Wyobraźmy sobie np. wprowadzanie nowych procesów związanych z rozliczaniem czasu pracy pracowników. W takim przypadku kluczowe jest jasne zakomunikowanie celów takiej zmiany, pokazanie korzyści z nią związanych (zarówno z punktu widzenia firmy, jak i osoby zatrudnionej) oraz rozwianie wszelkich wątpliwości.
Skąd czerpać wiedzę o PMO?
Jeśli masz ochotę dowiedzieć się więcej o PMO, zainteresuj się szkoleniami i certyfikacjami, takimi jak P3O (Project Office Certification), czy PMO Value Ring. Ogromną dawkę wiedzy i doświadczeń przynoszą też bardzo wartościowe książki i podcasty, które na pewno rozjaśnią wiele kwestii w tym obszarze. Świetną pozycją jest bez wątpienia podcast “PMO Strategies” Laury Barnard.
Moim zdaniem warto też obserwować działalność organizacji o globalnym zasięgu, takich jak PMO Global Alliance. W ich zbiorach można znaleźć wiele przydatnych materiałów, które będą ogromnym wsparciem dla osób zajmujących się PMO.
Na zakończenie naszego kompendium o PMO
Trudno sobie wyobrazić organizację, w której nigdy nie zdarzają się sytuacje kryzysowe – nagłe spadki sprzedaży, odejście kluczowych klientów, zmiany prawne, ogólnoświatowa pandemia. W takich okolicznościach zarząd patrzy na każdą złotówkę, wprowadzając oszczędności, zmiany w strukturze, czy – mówiąc wprost – zwolnienia lub nawet likwidacje niektórych działów.
Jeśli twoje PMO będzie tylko biurem administracyjnym, siłą rzeczy stanie w czasach kryzysu jedną z pierwszych jednostek przewidywanych do cięć. Żaden rozsądny prezes nie zrezygnuje przecież z księgowości, kadr, czy działu sprzedaży, nieprawdaż? Dlatego twoja w tym rola, by u ciebie w firmie PMO było postrzegane jako sekcja kluczowa, mająca ogromne znaczenie dla efektywnego osiągania celów biznesowych.
Pamiętaj też, że sukces każdego PMO zależy od ciągłego dostosowywania się do potrzeb organizacji – zmieniających się bardzo regularnie. I właśnie dlatego tak ważne, by PMO nie stało się taką czysto administracyjną jednostką, lecz nieustannie podważało „status quo” i adaptowało się do nowych wyzwań. A tych w firmach nigdy nie brakuje.
Autorka tekstu:
Paulina Augustowska – doświadczona Project Managerka, trenerka Zero Bullshit Management.
Zasięgnij porady doświadczonego managera!
Nadal masz wątpliwości związane z PMO? A może masz problem w relacji z klientem, zespołem lub przełożonym? Skorzystaj z konsultacji 1:1.