Jak rozwiązywać konflikty w zespole?

Kiedy to konflikt, a kiedy jeszcze nie?

Wkraczanie w momencie, kiedy pojawi się konflikt jest twoim obowiązkiem jako lidera. Kwestią interpretacji niestety jest, kiedy to już konflikt, a kiedy szereg normalnych codziennych nieporozumień. Wkraczanie za wcześnie to bezsensowne wtrącanie się w normalne ludzkie interakcje, robienie burzy w szklance wody oraz zabijanie samodzielności i otwartości. Wkroczenie zbyt późno może z kolei sprawić, że sprawy zajdą w międzyczasie za daleko.

Jak poznać kiedy wkraczać? Nie ma jasnej recepty – menedżerska intuicja i wyczucie. Jeden spór o konkretną sprawę nawet jeśli zainteresowani rzucają w siebie wyposażeniem biura – to jeszcze nie konflikt, ale może się w taki przerodzić. Typowe symptomy oznaczające, że najwyższa pora na interwencję to:

  • Dużo wyższa od średniej zespołowej częstotliwość sporów i dyskusji.
  • Wiele z powyższych wydaje się być czysto akademicka i nie tyczy się meteorytyki, a spraw abstrakcyjnych i stawiania na swoim.
  • Zespół zaczyna komentować sytuację przy automacie z kawą.

Zgniłe kompromisy

Nie chcę rozwodzić się tu nad nieco wyświechtanym już win-win, niemniej na pewno warto zaznaczyć, że idealne rozwiązanie, do którego powinniśmy starać się dążyć to coś, co adwersarze wypracują wspólnie. Coś, co często okazuje się być „trzecią drogą”, która wcześniej w ogóle nie pojawiła się w ich dyskusjach.

To zdrowa alternatywa dla rozmaitych form kompromisu, który niestety najczęściej można streścić słowami:

Ja trochę oddam, ty trochę oddasz, a dyskusja skupi się na tym kto oddaje więcej.

W efekcie obie strony są nieusatysfakcjonowane, a jedna jeszcze dodatkowo czuje się pokrzywdzona. Nieco przerysowanym, ale dobrze oddającym problem przykładem jest: ja chcę wakacje spędzić nad morzem, a ty w górach, więc pojedziemy do Łodzi – jest w połowie drogi. Lepiej pomyśleć np. nad Grecją.

Najważniejsze działania krok po kroku

Co robić? Spokojnie porozmawiać na osobności z dwójką zainteresowanych:

  • Rozmowa oczywiście odbywa się z obojgiem na raz. Unikamy rozmów na osobności, nie żądamy mailowych wyjaśnień. To naturalne, że każdy będzie się starał przedstawić w takowych w jak najlepszym świetle. Poza tym dążymy do tego, aby zainteresowani wyjaśnili sprawę wspólnie, a nie do tego byśmy to my mieli wydać salomonowy wyrok.
  • Może odbyć się na kilka podejść – czasem sytuacja jest na tyle zaogniona, że warto w międzyczasie dać opaść emocjom i kontynuować np. nazajutrz.
  • Jeśli konflikt obejmuje większe grupy – należy wybrać głównego prowodyra. Jak? Można spytać danej grupy, bo go wytypowała.

KROK ZERO: NAPIĘTNUJ NEGATYWNE ZACHOWANIA

Nim zagłębimy się (a zagłębimy) w meandry sytuacji, warto – o ile miały miejsce – jasno napiętnować wszelkie negatywne i destruktywne zachowania, które zmaterializowały się w wyniku konfliktu. Zwykły, solidny feedback w formie zachowanie – skutek – oczekiwanie.

Tradycyjnie najlepiej na osobności, za wyjątkiem sytuacji, gdy adwersarze np. wspólnie rozpoczęli publiczną awanturę – w tym wypadku rozmowy indywidualne i tak skończą się obwinianiem tego drugiego. Z kolei w sytuacji, gdy to zdecydowanie jedna ze stron zachowała się nieładnie unikajmy „karcenia jej” przy tej drugiej. Myślę, że każdemu, kto kiedykolwiek znalazł się w sytuacji karconej w taki sposób osoby nie potrzebuje wytłumaczenia dlaczego rodzi to głównie frustrację i przynosi słabe efekty.

KROK PIERWSZY: O CO CHODZI?

Co jest przedmiotem konfliktu, dlaczego ci ludzie nie umieją się dogadać? Christopher Moor’e proponuje tu następującą, sensowną typologię:

  1. Konflikt relacji: ludzie się nie lubią – np. skrajnie inne typy osobowości nie potrafią się dogadać, silne emocje, stereotypy, powtarzające się negatywne zachowanie którejś ze stron.
  2. Konflikt związany z danymi i informacjami: brak pełnej informacji,  dezinformacja, przekręcanie faktów; rozbieżność poglądów na temat istotności danych, czy ich interpretacji;
  3. Konflikt interesów.
  4. Konflikty strukturalne: nierówna, niejasna pozycja i władza. Źródłem niekoniecznie są sami ludzie, a raczej budowa i sposób funkcjonowania organizacji (sprzedaż vs. wdrożenia). UWAGA: takie konflikty są często wręcz wskazane i ze zdrowego ścierania się dwóch grup powstają dobre rzeczy. Warto tu jednak oczywiście zadbać o to, by owo ścieranie się było zdrowe i dojrzałe.
  5. Konflikty związane z wartościami: inne spojrzenie na pewne sprawy.

Można wysłać tę typologię zainteresowanym mailem przed spotkaniem tak, aby przemyśleli co może być źródłem tej sytuacji. Celem kroku pierwszego jest osiągnięcie konsensusu co do tego, gdzie leży problem. Uwaga – Jak w wielu innych przypadkach typologia ta powinna służyć jako inspiracja i punkt początkowy rozważań, a nie kategorie, do których koniecznie będzie trzeba przypisać określone przez nas źródło konfliktu. Kiedy już je określicie, kategoryzacja nie ma aż takiego znaczenia poza jednym, jedynym wyjątkiem – konfliktem na poziomie wartości.

Taki konflikt możemy jedynie „załatać”, czy „zarządzać nim” krótkoterminowo. W długim terminie trzeba myśleć o zmianach, co przeważnie oznacza odejście z projektu lub firmy osoby, której wartości nie zgadzają się z zespołowymi (przyjmuje założenie, że wartości chociaż jednej ze stron zbieżne są). Problem jest tym poważniejszy, im większy wpływ mają dane osoby na pracę. Jedną z najczęstszych przyczyn rozpadu spółek jest niekompatybilność wartości wspólników.

Kiedy fundamentalnie wierzymy, że dany kierunek czy zachowanie są dobre, możemy konstruktywnie spierać się o drogę dojścia w tym kierunku. Ale kiedy każdy wierzy, że dobre jest co innego – spierać się nie ma sensu, bo taka dyskusja będzie iście akademicka.

KROK DRUGI: GENEROWANIE ROZWIĄZAŃ

Wspólnie omawiacie co można zrobić w tym zakresie. To nie będzie typowa burza mózgów, ale powinien być zachowany ten kierunek. Raczej moderuj dyskusję niż proponuj (chyba, że jest cisza lub totalny pat), ograniczaj wydawane ad-hoc, szczególnie negatywne sądy adwersarzy nt. swoich propozycji.

W tym punkcie warto pamiętać, że spór, czy konflikt to wynik jakichś niespełnionych potrzeb każdej ze stron. Ktoś czuje się pomijany, niedoinformowany, przeciążany zadaniami, lekceważony etc. etc. Rozwiązania te powinny mieć na celu spełnienie przynajmniej w podstawowym zakresie potrzeb OBU stron konfliktu.

KROK TRZECI: WSPÓLNA DECYZJA

Czyli którą z wymyślonych przed chwilą dróg idziemy. Znów – twoim zadaniem jest moderacja i próba takiego pokierowania dyskusją, aby udało się wybrać coś, co sensownie usatysfakcjonuje obie strony:

  • Bogusia nie będzie co chwilę pytać o status, za to Radek zobowiązuje się od razu informować ją o potencjalnych opóźnieniach. Dodatkowo oboje zobowiązują się powściągnąć nerwy i nie używać słów powszechnie uznanych za obraźliwe pod groźbą (słowo honoru) oddania 10 PLN na wybrany przez drugą stronę cel publiczny.
  • Andrzej daje Marcie wolną rękę w realizacji tego zadania pod warunkiem osiągnięcia wspólnie uzgodnionych KPI (wskaźników, kryteriów sukcesu – zależności od okoliczności). Marta zobowiązuje się sygnalizować problemu. Andrzej zobowiązuje się służyć radą w zakresie rozwiązania wypracowanego przez Martę.

KROK CZWARTY: PLAN WDROŻENIA

Do powyższego uzgadniamy kroki oraz zakresy odpowiedzialności w ramach wdrażania wspólnie wybranego rozwiązania.

KROK PIĄTY: FOLLOW-UP i MONITORING

Jako moderator dobrze abyś regularnie czuwał nad wdrażaniem rozwiązania. Im większa „kosa” i niezgoda była między zainteresowanymi, tym częściej – szczególnie na początku – trzeba spotkać się z nimi i spytać o postępy.

Z całych sił staraj się by takie spotkanie skupiło się na pozytywnych zmianach. Przede wszystkim co ktoś zrobił fajnie, zgodnie z umową. Pewnie będą jakieś uwagi, ale (o ile to naprawdę nie jest np. całkowite złamanie zasad) nie skupiaj się na ich rozgrzebywaniu. Optymistycznie, konstruktywnie, z ukierunkowaniem w przyszłość.

A co kiedy…?

Oczywiście nie każdy przypadek będzie się dał rozwiązać łatwo, prosto, a wy (wraz ze skonfliktowanymi osobami) będziecie mogli odjechać ku zachodzącemu słońcu.

TOTALNA PORAŻKA

Próbujesz raz, drugi, ale nic nie wychodzi. Niestety nie żyjemy w amerykańskim serialu i takie sytuacje też mają miejsce. Co wtedy? Uczestnicy moich szkoleń pewnie spodziewają się odpowiedzi: to zależy. Najgorszym rozwiązaniem jest pozostawienie sytuacji samej sobie. Możesz za to rozważyć:

  • Przeniesienie lub zwolnienie jednej z osób – jeśli (i masz na to mocne podstawy) wiesz, że to ta strona jest zdecydowanie bardziej konfliktowa/niereformowalna.
  • Przeniesienie lub zwolnienie obu tych osób – w sytuacji, gdy obie wykazują nikłe chęci i efekty zmiany swojego zachowania.
  • Pomoc z zewnątrz – w końcu nie jesteście super-fachowcami. Kiedy gra jest warta świeczki warto pokusić się o zaangażowanie mediatora z zewnątrz np. w postaci wyspecjalizowanego coacha.

Warto zaznaczyć, że chyba najgorszą (poza pozostawieniem sprawy samej sobie) opcją jest zwolnienie lub przeniesienie osoby, która faktycznie robiła coś w kierunku konstruktywnego rozwiązania sytuacji, ale jest „mniej cenna” (pozycja w hierarchii, wiedza etc.) dla organizacji. Rozumiem, że w ekstremalnych sytuacjach to może mieć miejsce (np. ostatni kwartał zagrożonego, strategicznego, trudnego projektu), jednak musisz mieć świadomość, że zabijasz tak cały zespół – jakiekolwiek zaufanie i ducha współpracy. Prawdopodobnie bezpowrotnie.

PS Jako dobry suplement do w/w tekstu polecam ten odcinek podcastu Mariusza Chrapko.


Podobał Ci się ten materiał?

Zobacz całą naszą biblioteczkę materiałów z zarządzania i rozważ zapisanie się na biuletyny, by dostawać informacje o nowościach.