Eliyahu Goldratt i jego sposób rozwiązywania problemów

Streszczenie książki Eliyahu Goldratta The Choice (polskie, bardzo dobre wydanie: Wolność wyboru). Zdecydowanie nie wystarczy zamiast pełnej lektury, ale będzie dobrym przypomnieniem i powtórką najważniejszych tez.

Czym jest Thinking Process Goldratta?

Praca Goldratta i jego córki to książka filozoficzna. Stanowi opis procesu myślowego, sposobu myślenia (nazywanego ‚jasnym’ – clear thinking), który leżał u podstaw ogromnych sukcesów autora jako skutecznego biznesowego konsultanta oraz twórcy teorii ograniczeń (theory of constraints, TOC). Książka krótka i relatywnie łatwa w odbiorze, ale wymagająca sporo czasu dla pełnego przetrawienia tego, co w niej zawarto. Filozoficzna, ale z licznymi stricte-biznesowymi przykładami. Jedna z ważniejszych lektur w moim życiu.

Życie pełnią życia

Całość nieco przewrotnie zaczyna się od dywagacji na temat tego, w jaki sposób przeżywamy nasze życie. W oczywisty-nieoczywisty sposób Goldratt wskazuje dwie główne możliwości:

  • Łatwe lekkie i bezproblemowe życie polegające na poddawaniu się temu, co ‚przyniesie nam los’ bez większych prób aktywnego na to wpływania.
  • Trudne i wymagające życie w sposób pełny. Podejście, gdzie sami stwarzamy sobie okazję i korzystamy z nich, gdzie wciąż uczymy się i rozwijamy.

Tak, Goldratt choć nigdzie nie pisze tego wprost – zdecydowanie jest stoikiem. Szczególnie jaskrawie widać to na początku i w zakończeniu Wolnego wyboru, gdy stwierdza, że swoje przedsięwzięcia traktuje jak prototypy. Porażki nie bolą go, nie czuje i nie musi tłumić w sobie zawodu z ich powodu, ponieważ traktuje je jako lekcję, okazję do wyciągnięcia wniosków i poprawy. Przedostatni akapit pracy brzmi:

Stanęliśmy zatem wobec prostej alternatywy: albo zacząć psioczyć na parszywą rzeczywistość, albo pokornie przyjąć dar wiedzy, jaki nam ofiarowuje. To właśnie nazywam wolnością wyboru.

Dwa tysiące lat temu Marek Aureliusz podsumował to krócej: The obstacle is the way.

Wracając jednak do pełni życia. Oznacza ona dla Goldratta odnoszenie wszechstronnych sukcesów, a aby tego dokonać potrzebne są trzy podstawowe składniki:

  1. Wytrwałość w pokonywaniu niepowodzeń.
  2. Wiele okazji i umiejętność ich rozpoznawania i wykorzystywania.
  3. Umiejętność współpracy z innymi ludźmi.

Wszystko to może być osiągnięte i skatalizowane dzięki umiejętności, którą autor określa mianem ‚jasnego myślenia.

Clear thinking wg. Eliyahu Goldratta

Aby ją osiągnąć należy przezwyciężyć cztery bariery, ograniczające nas przeświadczenia.

1. Każda sytuacja jest prosta

Zauważamy (i słusznie), że nasza rzeczywistość bywa bardzo złożona. Często jednak przestajemy z tego powodu wierzyć, że można znaleźć proste rozwiązanie dla trapiących nas problemów i poprawić otaczającą nas rzeczywistość. A to nieprawda – skupiając się na konkretnym problemie i konsekwentnie drążąc, można dojść do jego przyczyn i wypracować rozwiązania. Co więcej – istnieje wyraźna prawidłowość, że u podstaw licznych  małych zagadnień kryła się dosłownie garstka dużych, konkretnych problemów źródłowych. Dobranie się do nich pozwala osiągnąć spektakularne rezultaty.

Dokładnie tak. W zależności od tego, jak na niego spojrzeć, nasz świat świat jest i złożony i prosty jednocześnie. Dwoistość, dychotomia spotykana w wielu dziedzinach życia. Od fizyki (dualizm korpuskularno-falowy), po przywództwo (trzeba być jednocześnie pewnym siebie i zdecydowanym, ale umieć ustąpić…).

Weźmy konkretny przykład – zarządzanie projektami.

Wiele współczesnych projektów prowadzona jest w środowisku złożonym, a konsekwencją tego jest to, że dokładne ich zaplanowanie i przewidzenie wszystkich możliwych aspektów tak, aby całość później sprowadzała się do realizacji planu ‚jak po maśle’, jest nierealne. To wynika ze złożoności środowiska. Ale wcale nie oznacza, że napotykając na konkretny, namacalny problem (demotywacja, niska jakość wyników prac, opóźnienia), to skupiając się na nim (np. poprawnie i mądrze stosując technikę 5 x Why) nie można dojść  dojść do jego przyczyn i go wyeliminować.

W to właśnie całe życie wierzył Goldratt, dzięki temu podejściu osiągał spektakularne wyniki.

Często też złożoność i teoria chaosu mogą zadziałać na naszą korzyść. Zamiast próbować stworzyć idealny model obejmujący wszystkie aspekty w działania firmy czy projektu, można skupić się na zmianach adresujących jeden-dwa problemy, co w rezultacie może dać poprawę w wielu innych obszarach. Efekt motyla.

Zmniejszysz ilość prowadzonych na raz projektów – poprawisz terminowość, ale też potencjalnie zmniejszysz stres pracowników i ogólne wrażenie „chaosu”, a w konsekwencji być może zmniejszysz rotację kadr, a nawet podniesiesz innowacyjność.

Reasumując: niemożność przewidzenia wszystkiego na skutek złożoności środowiska i zbudowania idealnego teoretycznego modelu- tak. Możliwość znalezienia przyczyn i ich wyeliminowania dla konkretnych problemów – jak najbardziej, a dodatkowo przy celnym strzale możliwość uzyskania wyników przekraczających nasze oczekiwania.

2. Każdy konflikt można wyeliminować

Przyjmując założenie Uniwersalnej Prostoty i pod warunkiem, że ostateczny cel i pobudki skonfliktowanych jednostek się pokrywają – każdy konflikt można wyeliminować. Wystarczy dojść głębiej do źródeł oraz znaleźć i wyeliminować błędne założenie, które musi leżeć gdzieś u źródła rozumowania jednej ze stron.

Przykładem wspólnego celu jest osiągnięcie jak największej sprzedaży (a więc też i zysku) przez detalistę, jak i jego dostawcę. Jednocześnie, ze względu na nieprzewidywalną (system złożony!) wartość sprzedaży poszczególnych modeli odzieży, sprzedawcy boją się zamawiać większe jej ilości. Relatywnie szybko wyprzedają modele, które okazują się popularne (czyli mogliby sprzedać więcej, nie wykorzystują potencjału do zysku dla siebie i dostawcy), a zostają i muszą sprzedawać ze stratą te, które nie cieszą się aż taką popularnością. Cel jest zbieżny (większa sprzedaż i zysk),  zachowania różne – gdzieś na pewno występuje problem.

To, czym należy się zająć, na czym się skupić jest drążenie do przyczyn i ich naprostowanie zamiast najbardziej intuicyjnej i ogólnie przyjętej strategii kompromisu. Kompromis to upośledzone rozwiązanie, które tak naprawdę nie zadowala żadnej ze stron. My chcemy rozwiązania win-win. Jeśli mamy takowe, a druga strona boi się na nie zdecydować –  powinniśmy szukać sposobu by ją przekonać. Testowe wdrożenie pilotażowe, lepsza argumentacja etc. – a nie zgadzać się na kompromisowe wdrożenia na ‚pół gwizdka’. W takim przypadku bowiem efekty są niejasne, niejednoznaczne i ‚każdy może mieć racje’.

Czyli skoro sprzedawcy boją się brać więcej towaru, bo ryzykują, że z nim zostaną – nie wypracowujemy rozwiązania typu ‚wy weźmiecie więcej, ale damy wam niższą cenę’. To niczego specjalnie nie zmienia. Oni dalej ryzykują, a my godzimy się na niższą marżę. Zamiast tego dostarczajmy im towar w mniejszych ilościach a częściej, dostosowując to do popytu jaki faktycznie jest na dane rodzaje odzieży. Oni zamówią wtedy więcej tego, co faktycznie im schodzi i osiągną większy zysk, a my w większym stopniu wykorzystamy nasz produkcyjny potencjał i też zarobimy więcej.

3. Ludzie są dobrzy

Jeśli z kimś (indywidualnie lub jako organizacja) walczymy, jeśli naszej relacji daleko do harmonii, to gdzieś tam u źródła tego wszystkiego leży konflikt, który należy znaleźć i wyeliminować. Barierą w identyfikacji i wdrażaniu skutecznych rozwiązań win-win (a tylko o takie nam chodzi) jest nasza naturalna ludzka tendencja do obwiniania drugiej strony, przyjmowania że jest zła, gnuśna, głupia etc. etc.

Dlatego naszą burzę mózgów najlepiej zaczynać od poszukiwania czegoś, co rozwiąże jakieś problemy drugiej strony.

Oczywiście takie, na które możemy mieć jakikolwiek wpływ. Sprytnie jest zacząć rozważania outside the box, od obszarów niezwiązanych z tym, czego dotyczy nasz konflikt. To najczęściej tam kryją się najlepsze rozwiązania.

4. Każdą sytuację można ZNACZĄCO poprawić

To możliwe, a tym co najbardziej nas blokuje jest nasze przekonanie o tym, że wszystko wiemy i wszystko już doskonale zorganizowaliśmy. Wikłamy się w drobne, żmudne poprawki i polerowanie, które przynoszą niewielki zysk zamiast zmierzyć się z najistotniejszymi konfliktami i uzyskać naprawdę dużą, skokową poprawę.

Najśmieszniejsze jest to, że nawet kiedy się już przełamiemy i uzyskamy znaczący postęp – nadal można (trzeba) iść dalej. W końcu tak duża zmiana spowodowała prawdopodobnie dość mocne przetasowania w sytuacji, w której jesteśmy i znowu gdzieś tam woła i czeka na nas możliwość naprawdę znaczącej optymalizacji. Sky is not the limit. Nigdy nie mów ‚wiem’. Pokorna arogancja.

Trzeba być zawsze otwartym na przemyślenie wszystkiego od nowa, sprawdzać jakie to co wprowadziliśmy przyniosło skutki, konsekwencje i nowe możliwości. A w szczególności analizować nieoczekiwane rezultaty – może jest przed nami gigantyczna szansa, a może bardzo się gdzieś pomyliliśmy, coś nam umknęło. W końcu nie jesteśmy wszechwiedzący.

Dobre praktyki

Drążąc w kierunku identyfikacji przyczyn źródłowych i eliminacji konfliktów:

  • Uważaj na tautologie – logiczne pętle i ‚prawdy uniwersalne’ szczególnie często pojawiające się jako wyjaśnienia przyczyn związanych z ludzkim zachowaniem. ‚Ludzie nie współpracują, bo nie lubią zmian’, albo ‚nie czuje pan XYZ, bo tłumi pan w sobie to uczucie’, ‚a skąd pan wie, że tłumię w sobie to uczucie’, ‚to oczywiste – tłumi je pan w sobie, bo go pan nie czuje’. Błędne koło.
  • Łam takie ‚odkrycia’ (a także weryfikuj prawdziwość) weryfikując czy zidentyfikowana przyczyna nie prowadziłaby do wniosków, o których jasno widać, że są nieprawdziwe. Jeśli ludzie nie lubią zmian i ich unikają, to nikt nie wchodziłby w związki małżeńskie, nie zmieniał pracy, ani się nie przeprowadzał. Tam za tą niechęcią zamiast ludzkiej natury albo niekorzystnego układu planet musi leżeć konkretny powód. Podobne rozumowanie jest szczególnie cenne i przydatne w wewnętrznej walce ze skłonnością do obwiniania innych.
  • Z prawidłowymi, konkretnymi przyczynami zwykle wiąże się więcej niż jeden skutek. To ważna właściwość, dzięki której możemy weryfikować poprawność stawianych hipotez. Sądzimy, że ABC jest przyczyną 123, ale jeśli ABC byłoby prawdą to nie tylko 123, ale też 456 – prawda, a także 789 – też się zgadza. W takim przypadku wygląda, że ABC jest sensowną przyczyną i warto brać się za jej eliminację.
  • Jeśli hipoteza nie jest falsyfikowalna w opisany wyżej sposób to pseudonauka, a nie poważna hipoteza (patrz przykład ‚tłumi pan w sobie uczucia’ wyżej).
  • Weryfikując hipotezę warto poszerzyć pole widzenia. Np. jeśli na jakiś skutek spadła sprzedaż u nas, ale popyt nadal jest taki sam – powinna wzrosnąć sprzedaż analogicznych produktów konkurencji. Jeśli tak się nie dzieje… Tak, nasza hipoteza jest fałszywa.
  • Wdrożenie się w takie myślenie można ćwiczyć wyrabiając sobie nawyk weryfikowania solidności związków przyczynowo-skutkowych za każdym razem, kiedy natrafiamy na takie słowa jak „bo” czy „ponieważ”. Czy faktycznie związek trzyma się kupy? Czy hipoteza jest falsyfikowalna? Czy nie roi się tam od tautologii?
  • Kluczowe dane (np. wygląd i kształt danego procesu) i wskaźniki, na podstawie których wyciągasz wnioski i planujesz zmiany najlepiej zweryfikuj samodzielnie. To nieprawda, że to niewykonalne, bo koniecznych danych jest zbyt wiele. Naturalna prostota. Tych naprawdę kluczowych wcale nie ma tak dużo. Rzecz w tym by je dostrzec, które to, a zignorować cały pozostały szum.
  • To wszystko oczywiście tylko wygląda tak prosto, np. dochodzenie i eliminacja przyczyn źródłowych problemów i konfliktów często wymaga kwestionowania rozmaitych, absolutnie podstawowych założeń, o których wszyscy od lat twierdzą, że są święte i niezmienne. Często walki z samym sobą i swoimi przekonaniami, dlatego pomaga regularne ćwiczenie w takim łamaniu schematów. Podobnie jak we wspomnianym wyżej weryfikowaniu związków przyczynowo-skutkowych.
  • Czasem, jeśli próbujemy zastosować tę metodę na nas samych w życiu prywatnym konflikt i jego obie strony siedzi tylko w nas samych.
  • Nie zapomnij, że szukając przyczyn oraz wymyślając rozwiązania, warto posiłkować się mądrością i zdaniem innych. Burza mózgów zawsze aktualna.

REASUMUJĄC: Ważna, dająca bardzo wiele do myślenia praca. Niektóre dywagacje (zwłaszcza o tym, jak jasne myślenie pozwoli każdemu żyć pełnią życia) oraz iście bałwochwalcze podejście do osoby Goldratta bywają nużące, ale nie zmienia to faktu że zaliczam tę książkę do jednej z najważniejszych lektur w moim życiu.

Polecam także zajrzeć na podsumowanie i recenzję książki autorstwa Jaapa van Ede, który miał przyjemność i zaszczyt omówić ją z samym autorem.


Podobał Ci się ten materiał?

Zobacz całą naszą biblioteczkę materiałów z zarządzania i rozważ zapisanie się na biuletyny, by dostawać informacje o nowościach.