Możesz mieć genialny, ważny, innowacyjny i rewolucyjny pomysł. Sęk w tym, że jest on niewiele wart póki inni za tobą nie pójdą i nie zechcą go wdrożyć. Znakomitym przykładem jest historia Ignaza Semmelweisa – lekarza, który w XIX wieku LATAMI usiłował namówić swoich kolegów po fachu do… mycia rąk. To, co różni pioniera antyseptyki od liderów i menedżerów współczesnych firm to fakt, że nie miał formalnej władzy nad swoimi kolegami. Ale czy to faktycznie tak wiele zmienia?
Prawie każdy lider (oraz rodzic) z autopsji znam liczne przykłady “biernego oporu” innych. Niby im każemy, niby się zgadzają, ale samego wdrożenia naszych pomysłów i nakazów (nie mówiąc o ich efektach) jakoś nie widać…
Dlatego krytycznym składnikiem zarządzania zmianą w organizacji – każdej innowacji, zmiany i usprawnienia jest zadbanie aby ludzie CHCIELI ją przyjąć. W planowaniu i realizacji tego celu bardzo przydają się trzy poniższe modele:
1. ADKAR
W zgrabny sposób model ten uświadamia nam, że aby zmiana się udała, wszyscy muszą przejść następujące etapy:
- Świadomość potrzeby zmian (Awareness),
- Chęć uczestnictwa i wsparcia zmiany (Desire),
- Wiedza o tym, jak wygląda stan docelowy (Knowledge),
- Umiejętność praktycznego wprowadzania zmiany (Ability),
- Utrwalanie zmiany, aby nie została zarzucona (Reinforcement).
Sama świadomość potrzeby zmian nie wystarczy – potrzeba również chęci zmiany. Sama chęć jednak również nie wystarczy bez wiedzy na temat wyglądu zmiany. Podobnie rzecz się ma bez odpowiednich umiejętności do jej przeprowadzania. Nawet z wiedzą na temat zmiany oraz świadomością możliwości jej przeprowadzania, bez utrwalenia nowych mechanizmów, nastąpi powrót do dawnych przyzwyczajeń.
I oczywiście nie można zaczynać od końca, ani przechodzić dalej, póki nie upewnimy się, że wcześniejszy etap został “zaliczony”. Powszechna dobra praktyka mówi wręcz, że nie da się skutecznie przepchnąć kogoś dalej niż o dwa kroki na raz. Czytaj: nie planuj na weekendowy zjazd firmowy, że w piątek uświadomisz ludzi, w sobotę zdobędziesz ich chęci, w niedzielę nauczysz co i jak tak, żeby w poniedziałek byli już cali zwarci i gotowi. Maks to awareness i desire albo desire i knowledge na raz.
2. Krzywa adopcji
To jakby drugi wymiar przestrzeni, której pierwszym wymiarem jest ADKAR. Uświadamia nam ona, że nie we wszystkich równie szybko wzbudzisz Awareness i Desire oraz dalsze etapy.
Dzieje się tak w każdej możliwej dziedzinie życia – od zmian w organizacji, gdzie sporo osób ma stosunek obojętny, sporo się boi, a kilka jest podekscytowanych; po nowe technologie. Są ci, którzy stali w kolejce po iPada, kiedy jeszcze nie bardzo było wiadomo co to właściwie jest i do czego może służyć, są ci co nabyli tablet później i są ci, którzy ani myślą. To zupełnie normalne. A jaka w tym praktyczna informacja dla Ciebie? Ano taka:
- Nie staraj się aby wszyscy przeszli fazę A i D – zniszczą cię krytycy i sceptycy. Zajmij się szukaniem innowatorów, agentów zmiany. Wesprą cię psychicznie (co nie jest bez znaczenia) i pomogą w szerzeniu dobrej nowiny. Uwaga: innowatorzy powinni być ludźmi cieszącymi się szacunkiem i zaufaniem.
- Wraz z innowatorami ruszaj wspierając ich i konwertujcie wspólnie Early Adopters. Ich też trzeba wybierać nieprzypadkowo. Szukajcie ludzi z dużą siecią znajomych w organizacji, którą chcecie zmienić. W ten sposób wielokrotnie zwiększa się wasza siła rażenia.
- Wczesna i późna większość. Na tym etapie nie powinieneś już sam konwertować nowych osób, a jedynie wspierać w tym Innowatorów i Early Adopters. Po pierwsze nie znajdziesz czasu, by rozmawiać z taką ilością ludzi, a po drugie Większości nie kręcą te same argumenty i kwestie, którymi zaraziłeś dwie pierwsze grupy. To, jak sprzedać pomysł dalej musi być już zróżnicowane, i dostosowane do światopoglądu rozmaitych grup i podgrup wśród Większości. I zając się tym powinni (przy twoim wsparciu) Innowatorzy i Early Adopters.
- Guzdrały, sceptycy i inni. Ich istnienie jest całkiem normalne. Piszę te słowa uśmiechając się i patrząc na swój klasyczny telefon Nokia, który umie wyłącznie dzwonić i wysyłać SMSy. Część członków tych grup powinna stopniowo dojśc do wniosku, że „to wszystko ma jednak sens”. Z pozostałymi możesz znów powrócić do pracy indywidualnej. Paradoksalnie – jeśli tylko dyskusja z nimi będzie oparta na merytorycznych podstawach – mogą pomóc ci poprawić i usprawnić to, co wdrożyliście. Może się też zdarzyć (zero bullshit!), że część będzie trzeba postawić przed faktem dokonanym, a z częścią niestety się rozstać.
Zasięgnij porady doświadczonego managera!
Chcesz rozwiązać problem w zespole lub w relacji z przełożonym, czy też klientem? Skorzystaj z konsultacji 1:1 z jednym z naszych ekspertów.
3. Klasyczna pętla PDCA
Jakiekolwiek zmiany wdrażasz – nie ma szans, aby wszystko przewidzieć i zaplanować idealnie. Lepiej podejść do tego iteracyjne, na bieżąco poprawiając i wyciągając wnioski. Nietypowe wprowadzenie do PDCA przedstawiam na swoim prywatnym blogu.
WDRAŻANIE ZMIAN W FIRMIE – RADY Z LINII FRONTU
- Zacznij od jasnego określenia twojej roli w tym całym procesie. Co masz zrobić: wypracować nowy model, być liderem zmian, doradzać jemu/jej? Kogo będziesz miał do pomocy? Czy Klient/Szef oczekuje, że będziesz poruszał się i optymalizował w ramach istniejącego procesu i składu osobowego, czy oczekuje rewolucji? Do jakiego stopnia sobie te rewolucje wyobraża? Dlaczego tak, a nie inaczej? Jakie ma dotychczasowe doświadczenia z rewolucjami?
- Podczas wprowadzania zmian ludzie bywają sfrustrowani i jedną z ich naturalnych tendencji jest przychodzenie do ciebie ze stosem narzekań. Od samego początku powinieneś jak mantrę powtarzać dwie rzeczy:
- Konstruktywnie! Co możemy zrobić w tej sprawie i jak ty możesz w tym pomóc. Nie ma sensu omawiać obszaru, w którym nie da się nic zrobić. Z kolei jeśli zrobienie czegoś jest realne, ale ta osoba nie kiwnie w tej sprawie palcem – to znaczy, że aż tak bardzo jej to nie boli.
- Zanim zacznie zmieniać i krytykować zachowania innych, niech zastanowi się jakie zmiany mogą zostać wprowadzone na jej własnym poletku.
- Wysłuchując uwag i pomysłów zawsze zwracaj uwagę na ile związane są one z celem projektu. Nie jesteśmy w stanie zrobić wszystkiego za jednym zamachem. To przykre, że ludzie mają stare komputery, ale na ile ma to związek z naszym celem?
- Nie zmieniajcie za dużo na raz. Po pierwsze – im więcej zmian, tym większe ryzyko chaosu. A po drugie – najczęściej u źródła problemów leżą jedna-dwie, maksymalnie trzy przyczyny, na których po prostu powinniście się skupić. Jeśli macie dziesięć przyczyn – za płytko kopiecie.
- Naturalne jest to, że w ramach dużego projektu (np. reorganizacja PMO i całościowego podejścia do zarządzania projektami) powstanie kilka projektów obocznych – np. nowe szablony dla fazy analizy, wdrożenie JIRa itd. Powinieneś znaleźć stosowne osoby w organizacji, które to faktycznie pociągną. I oczywiście – one muszą widzieć tę potrzebę, tego chcieć i faktycznie się tym zajmować. Inaczej to po prostu dołożenie kolejnego bezpańskiego projektu, który jedynie skomplikuje sytuację. Zajmowanie się tym samodzielnie poza ryzykiem braku czasu rodzi inne – wszystko wróci do stanu poprzedniego po twoim odejściu.
- Konfrontuj i uzgadniaj opinie i dane z różnymi grupami, nie wierz w jeden komunikat. Upewniaj się czy na pewno rozumiesz. Parafrazuj, potwierdzaj.
- Bądź świadomy, że na pewno zostaniesz wykorzystany w wewnętrznych rozgrywkach. Kontroluj tylko jak bardzo i aby nie wymknęło się to spod kontroli.
- Pragmatyzm a nie idealizm. Lepiej zmienić coś w dobrym kierunku, niż nie zmienić w ogóle. Być może nawet masz w głowie system, który wydaje się idealny dla danej organizacji, ale czy ludzie którzy mieliby z nim pracować są na niego gotowi?
- Nim zaczniesz rozmawiać o problemach, poznaj bieżący proces. A najlepiej poznać go rysując istniejące przepływy. Wygodnym, darmowym narzędziem, które może pomóc jest draw.io.
- To w jaki sposób zaplanujesz i będziesz monitorował całe przedsięwzięcie powinno być zdeterminowane głownie stylem i oczekiwaniami osoby, która cię wynajęła – spytaj jej czego oczekuje, abyś albo nie zawodził oczekiwań, albo nie produkował tony nie czytanych dokumentów.
- Przystępując do planowania sposobu wdrażania zmian i zarażania nimi innych warto zastanowić się też, z jakim typem kultury organizacyjnej mamy do czynienia w danej firmie i dostosować do niej swoje działania.
- Komunikujcie zmianę i “zdobywajcie serca” kaskadowo w dół organizacji. Prezes do dyrektorów, dyrektorzy do kierowników, kierownicy do swoich ludzi. Każdy kolejny szczebel jest odpowiedzialny za “umacnianie ducha” niżej. Jeśli stosuje się model przeciwny, gdzie np. prezes wraz z zarządem zbiera wszystkich razem “komunikując i umacniając” – powstaje duże ryzyko powstania opozycji na dole i kierownicy wraz ze swoimi zespołami będą po cichu psioczyć na “durne pomysły z góry”.
Lektura dodatkowa: świetny artykuł na blogu Analiza IT oraz darmowa książka Jurgena Appelo “Jak zmienić świat”
Autor tekstu:
Igor Mróz – doświadczony Project Manager, CEO Zero Bullshit Management.
Poznaj Podstawy zarządzania projektami, bez bullshitu
NASZ AUTORSKI KURS ONLINE: dwanaście lekkostrawnych lekcji, przykłady, materiały dodatkowe, całość zakończona certyfikatem