Gdyby zarządzanie przez cele (Management By Objectives) było w 100% skuteczną metodą by napędzać biznes to ludzie nie szukali by nowych i lepszych. Jednak już dekady temu pojawiło się nowe, potencjalnie dużo lepsze narzędzie, z którego korzystają giganci świata technologii. Poznajcie OKRy.
SPIS TREŚCI
- Management by objectives – czyli jak to było kiedyś
- Dlaczego warto spróbować innego podejścia
- Czym są OKR-y
- Na czym polegają OKR-y
- Jakie płyną korzyści ze stosowania OKR-ów
- Jak wyznaczać OKR-y
- Co to znaczy dobry OKR
- Jak stosowac kadencję OKR-ów
- Przykładowe OKR-y
Management By Objectives – czyli jak to było kiedyś
Idea MBO nie jest może stara jak świat, ale z perspektywy wielu osób obecnych na dzisiejszym rynku pracy niewiele jej brakuje. Dziś takie podejście wydaje się archaiczne ale w latach 50′-80′ ubiegłego stulecia było prawdziwym objawieniem. Wielu gigantów ówczesnego (i obecnego) świata biznesu i technologii jak chociażby Hewlett-Packard, Intel czy General Electric twierdzi, że to właśnie dzięki temu podejściu odnieśli sukces i znajdują się obecnie w takim, a nie innym miejscu. Ale czy MBO, kiedykolwiek pomagało skutecznie nadawać kierunek biznesowi?
Nie będę demonizować tego podejścia bo jego wpływ na rozwój wielu gałęzi przemysłu w dawnych latach jest bezdyskusyjny. Doszliśmy do jednak momentu, w którym warto spojrzeć na nowe narzędzia – być może lepiej przystające do naszej obecnej rzeczywistości.
Dlaczego warto spróbować innego podejścia?
Dlatego, że biznes się zmienia.
Wyprodukować 10 jednostek
Przetestować 100 próbek naszego produktu
Utrzymać liczbę odrzuconych produktów poniżej 2%
Zresztą, takie podejście sprawdza się nie tylko tylko w produkcji, bo dział HR też, jak najbardziej, mógł (i nadal może) zdefiniować sobie liczby z których ktoś, bądź oni sami będą się rozliczać:
Utrzymać zadowolenie pracowników na poziomie 90%
Odbyć minimum 3 rozmowy kwalifikacyjne z kandydatami do końca miesiąca
Ciągle utrzymywać wynagrodzenie w wysokości 10% powyżej średniej rynkowej
Moje nie tak znów ogromne doświadczenie w branży IT pozwoliło mi niestety bardzo często obserwować następujące “patologie” i nadużycia tej metody:
- Cel ustalany jest tylko pomiędzy pracownikiem, a jej/jego bezpośrednim przełożonym.
- Cel jest “utajony” – z reguły nikt poza wspomnianą wcześniej dwójką nie jest jego świadom.
- Konsekwencje w przypadku sukcesu lub porażki ponosi konkretny pracownik. Najczęściej przejawia się to w formie podwyżki, premii, awansu bądź ich braku.
– Cele są ustawiane dość nisko przez pracowników, żeby tylko na koniec roku liczby ładnie nam się domknęły, a benefity wpadły tam gdzie trzeba.
– Cele są śrubowane przez managerów na nierealne, wręcz, poziomy by zapewnić, że pracownik i tak ich nie osiągnie.
– Jeśli konkretne wyniki zależą np. od większej grupy (kilku pracowników, bądź różne działy w firmie) dochodzi nawet do sytuacji dogadywania się między ludźmi. Dobrym przykładem może być tutaj liczba wyłapanych błędów w kodzie: testerzy mieli bardzo określone kryteria odnośnie znalezionych błędów o odpowiednie krytyczności, a programiści odnośnie tego ile ich naprawią w danej jednostce czasu. Czy muszę pisać więcej? - Jedną zaobserwowanych przeze mnie praktyk jest wyznaczanie celów i rozliczanie ich zaledwie raz do roku. Rezultat tego jest bardzo prosty do przewidzenia i wielu przypadkach w zasadzie identyczny:
Cel wyznaczony w styczniu -> Cel olewany przez wszystkich przez 11 miesięcy -> Panika w listopadzie / grudniu i szybkie wyrabianie bezsensownych norm, żeby tylko wpadła premia -> Błaganie, by te wyrobione 80% normy jednak zapewniło nam jakiś benefit -> Mocne postanowienie poprawy -> Cel wyznaczony w styczniu -> Olewka przez 11 miesięcy…
Doskonale widać, dokąd z tym zmierzam.
Jednak jak pisałem wyżej – biznes się zmienił i wygląda zupełnie inaczej niż 70 czy nawet 10 lat temu. Ze stania mocno obiema nogami w produkcji dóbr przesuwamy się coraz mocniej w stronę usług. Zostanie przedsiębiorcą jest prostsze niż kiedykolwiek – często wystarczy pomysł i dostęp do komputera. Inwestycje w linie produkcyjne, dziesiątki kontrahentów, skomplikowana logistyka – to często całkowicie zbędne elementy. Wystarczy spojrzeć na Dolinę Krzemową, lub za naszą zachodnią granicę. Liczba startupów, powstających każdego miesiąca idzie w dziesiątki, lub setki. Czy odniosą sukces – to już inna sprawa.
Oczywiście sam pomysł absolutnie nie wystarczy do tego, żeby odnieść sukces. Oczywiście, potrzeba jeszcze góry (lub kilku gór) pieniędzy, ogromu szczęścia i PLANU. Jako, że w startupy jeszcze nie inwestujemy, a z rozdawnictwem szczęścia też różnie bywa, to właśnie na tym PLANIE chcę się skoncentrować.
To czym są OKRy?
Kolejny fajnym, pochodzący z języka angielskiego akronimem, który łatwiej wymówić niż MBO (eMBeOsy?), więc już widać, że po prosti musi być lepszym narzędziem!! A co to oznacza? Objectives and Key Results, a po naszemu Cele i Kluczowe Rezultaty.
Nie będę na siłę udowadniał przełomowości i nowatorstwa tej metody, bo zwyczajnie bym kłamał. Czy to się komuś podoba, czy nie OKRy to nadal zarządzanie przez cele, tylko zrobione sprytniej i bardziej życiowo, niż oryginalnie. Samo powstało w Intelu, dla którego MBO było ogromną częścią ich kultury aż do lat ’70 XX wieku.
Nikt nie silił się na wymyślenie koła od nowa, tylko wziął sprawdzoną, niedoskonałą ideę, zobaczył co w niej do końca nie gra i stworzył system zdecydowanie bardziej pozwalający na koncentrowanie się na biznesie i jego rozwoju oraz tym, jak zaangażować w ideę całą firmę.
Chciałoby się rzec, że reszta jest już historią. W końcu wśród najbardziej znanych “użytkowników” OKRów są takie firmy jak Google i Uber. Zgodzę się, że wiele można im zarzucić, ale ogromnego sukcesu biznesowego odmówić nie sposób, więc coś na pewno robią dobrze…
Na czym polegają OKRy?
Na wyznaczeniu celu i jego konsekwentnej realizacji. Wiem, że w świetle tego, co napisałem wcześniej to brzmi wręcz komicznie, bo gdzie tu niby ta różnica między jednym, a drugim podejściem? Leży ona w sposobie realizacji tego, co sobie założyliśmy. A może nawet nie realizacji jako takiej, tylko sposobu, w jaki chcemy mierzyć nasz postęp, a to, siłą rzeczy, wpływa na sposób, w jaki osiągamy nasz cel. Jak sama nazwa wskazuje mamy tutaj dwie składowe:
Jesteśmy liderem praktycznych szkoleń z zarządzania na skalę krajową
I chociaż powyższe zdanie z perspektywy niektórych może się nie wydawać czymś szczególnym, to ważne jest, że dla naszej organizacji, w danym przedziale czasowym (do tego jeszcze dojdziemy) to jest ta niemalże niemożliwa misja, którą zamierzamy realizować lub zginiemy próbując.
No dobra, definicja naszej misji (celu), to jedno, ale musimy wiedzieć, czy faktycznie się do tego zbliżamy, nawet jeśli tylko według nas samych, a niekoniecznie według totalnie obiektywnych kryteriów, o ile to jest w ogóle możliwe. Właśnie tu z pomocą przychodzą nam…
Key Results – niewielki zbiór metryk, dzięki któremu będziemy w stanie określić postęp w realizacji wspomnianej wcześniej misji. Praktyka i zdrowy rozsądek podpowiadają, że powinno ich być nie mniej niż 2 i nie więcej niż 5. W pierwszym przypadku wchodzimy po prostu w MBO, a w drugim możemy strzelić sobie w stopę aż dwa razy. Po pierwsze – im więcej mamy liczbowych kryteriów, tym mniejsza szansa, że ktokolwiek je zapamięta. Po drugie – im więcej ważnych rzeczy, na które powinniśmy zwracać uwagę, tym jest ich tak naprawdę mniej; w ten sposób tracimy koncentrację i poczucie wspólnej koncentracji na tym, co najważniejsze, a to właśnie jest największa siła OKRów. To jak mogłyby wyglądać przykładowe wyniki dla zdefiniowanego wyżej celu? Na przykład tak:
Podniesienie średniej ocen z naszych szkoleń do 9/10
Zwiększenie liczy powracających klientów do 80%
Zwiększenie zapytań ofertowych do 10 na tydzień
Po raz kolejny – dla osoby postronnej, nie znającej realiów naszego biznesu, powyższe przykłady mogą się wydawać całkiem zwyczajne i małoambitne, ale dla nas, ludzi w okopach mogą i powinny to być wartości, które są niemalże niemożliwe do osiągnięcia.
Jakie płyną korzyści ze stosowania OKRów?
Szczęście, sukces w biznesie i wieczna chwała. O ile zrobimy to dobrze… Jak widać na powyższym przykładzie OKRy są w swoich założeniach dość proste, by nie rzec “prostackie”, co nie oznacza niestety, że są łatwe i ich implementacja z marszu pójdzie dokładnie tak, jakbyśmy chcieli, a nasz biznes zostawi wszystkie inne w tyle. Sformułowanie celów i ich realizacja w ten konkretny sposób może być obarczona niemałym szeregiem pułapek, które będziemy omawiać w dalszej części tekstu, ale na początek skoncentrujmy się na tych najważniejszych i najbardziej widocznych aspektach czy wytycznych tego podejścia:
- Cele są ambitne. Oczywiście, nie będzie działało to identycznie w przypadku każdej osoby, zespołu czy organizacji, ale już sama idea może nam zapewnić to, że dążymy wręcz do „niemożliwego”.
- Robione są w dość krótkich cyklach, najlepiej kwartalnych, co minimalizuje ryzyko koncentrowania się na niewłaściwych rzeczach przez rok. W najgorszym wypadku “zmarnujemy” zaledwie kilka miesięcy, lub tygodni. Agile’owe, Scrumowe podejście, więc naturalne dla bardzo wielu ludzi obecnego świata biznesu. Oczywiście, nie jest to regułą i powinno być dostosowane do modelu działania konkretnej firmy.
- OKRy ustalane są na wielu poziomach organizacji, a nie tylko w bezpośredniej relacji menedżera i podwładnego. Dzięki temu istnieje większa szansa, że będziemy mieli jedną firmę zmierzającą w tym samym (lub zbliżonym) kierunku zamiast dziesiątek osób z własnym tajnymi planami.
- Cel powinien być sformułowany w maksymalnie prosty i zrozumiały dla wszystkich sposób, dzięki czemu łatwej uzyskać jest tzw focus.
- 3-5 to liczby, które są dla nas kluczowe. Chodzi maksymalną koncentrację na realizacji naszych celów, więc nie wyznaczamy ich więcej, niż 3 do 5 i tak samo z “podległymi” im wynikami. Nie rozmieniamy się na drobne, jeśli faktycznie podchodzimy do tematu “po bożemu”.
- Cały szkielet jest bardzo prosty do wytłumaczenia i zrozumienia.
- Cały proces odbywa się w sposób jawny i nie jest tylko cichą umową pomiędzy pracownikiem i managerem.
Oczywiście, nawet te powyższe, proste punkty niosą za sobą szereg sytuacji, w których coś może pójść nie tak i właśnie o tym będziemy mówić dalej, koncentrując się oczywiście na najlepszych praktykach pozwalających uniknąć wielu typowych problemów.
Jak wyznaczać OKRy?
To zależy, jak mówi najlepsza z możliwych odpowiedzi. Mógłbym też napisać, że dobrze i skutecznie… Jest wiele czynników, które wpływają na to jak będziemy implementować nasze OKRy. Do najbardziej istotnych mogą należeć: wielkość naszej organizacji, cykl wydawniczy naszych produktów (jeśli takie posiadamy), czy, po prostu, branża, w której działamy (co jest w sumie dość oczywiste).
Tak naprawdę, istnieje ogromna szansa, że nasze pierwsze próby wprowadzenia tej metody w życie będą niezbyt udane, by nie rzec, że okażą się totalną klęską. O ile, w przypadku, MBO sprawa była prosta, bo wystarczyło wyznaczyć sobie jakiś tam liczbowy cel, a potem w grudniu spiąć się do roboty, żeby kasa się zgadzała, to tutaj poziom złożoności jest zdecydowanie większy. W końcu chcemy mieć narzędzie, które pozwoli nam pchnąć biznes do przodu i zapewni, że dziesiątki, jeśli nie setki, czy tysiące pracowników będą miały, mniej więcej, wspólną misję i strategię. Naturalnym jest, że im większa nasza organizacja, tym więcej „strojenia” i szlifowania będą wymagały nasze cele by robiły to, do czego chcemy je zaprzęgnąć.
Zanim zabierzemy do pracy dobrze wiedzieć, do czego chcemy dążyć, więc warto rozumieć jaki OKR to dobry OKR.
Co to znaczy dobry OKR?
Ma dwie składowe:
Objective – tutaj sprawa jest prosta i podkreślę tylko to, o czym pisałem wcześniej. Powinno być krótko, zrozumiale i niedwuznacznie. Jedno zerknięcie na cel powinno wystarczyć, by doskonale wiedzieć do czego zmierzamy i co chcemy osiągnąć.
Ma być ambitnie – Tworzenie kryteriów, które spełnimy bez większego wysiłku nie ma żadnego sensu i zalatuje myśleniem w stylu MBO – jeśli wyrobię normę to szef będzie ze mnie zadowolony i kasa będzie się zgadzać. To absolutnie niepożądany efekt. Przyjęło się, że realizacja Key Results w 60%-70% już jest ogromnym sukcesem a osiągnięcie 100% wiąże się z nadludzkim, niemal, wysiłkiem, koniunkcją planet i ogromna dozą szczęścia, która jeszcze się w przyrodzie nie zdarzyła.
Jedną z najczęstszych pułapek w tym przypadku jest tzw „sandbagging”, czyli stawianie sobie wyzwań, które może i wymagają trochę pracy, ale przy paru nadgodzinach tu i tam w zasadzie nie powinny stwarzać większego problemu. Jeśli widzicie u siebie takie objawy, oznacza to, że wasze Key Results nie są wystarczająco ambitne.
Ma być liczbowo / wartościowo – o tym wspominałem już wcześniej. Nasze Rezultaty muszą być konkretnymi wartościami, do których dążymy, a nie listą zadań, na której będziemy po prostu odhaczać kolejne elementy. Dla przykładu:
Stworzyć nową ankietę do badania zadowolenia naszych klientów – to zły Key Result, bo nie ma wartości liczbowej a jest po prostu zadaniem, które albo będzie zrobione, albo nie i jako taki nie wydaje się zbyt ambitny.
Podnieść zadowolenie klientów po naszych szkoleniach z 60 do 90% – jest już dużo lepszym przykładem. Po pierwsze, mówi o bardzo konkretnych, zamierzonych rezultatach, a po drugie podniesienie czegokolwiek o 30 punktów procentowych w krótkim, trzymiesięcznym okresie zakrawa na szaleństwo…
Jaką stosować kadencję OKRów?
WYZNACZANIE
Chociaż nie jest to może najłatwiejsza rzecz, kluczowym jest zdecydowanie się na kadencję, w której chcielibyśmy działać. Dla uproszczenia, można przyjąć że należy podchodzić do tematu kwartalnie i jest do podejście, które rekomendowałbym początkującym. Z jednej strony daje komfort tego, że jeśli faktycznie coś miałoby pójść wybitnie nie tak to „zmarnowane” będą w zasadzie tylko trzy miesiące. Z drugiej strony – jest to już całkiem sensowny przedział, który pozwala zaplanować zdecydowanie bardziej ambitne akcje niż „wysłać 10 maili” czy „posprzątać pulpit na komputerze”.
Ponownie, dla uproszczenia całego procesu, taką samą kadencję dobrze byłoby zastosować w całej organizacji, od poziomu zarządu do szeregowych pracowników. To podejście stosowało i nadal, z powodzeniem, stosuje wiele firm.
Drugim sposobem, również całkiem popularnym, ale bardziej skomplikowanym i wymagającym większej kontroli jest, zastosowanie miksu różnych kadencji w zależności od poziomu organizacji, dla której te cele wyznaczamy. Wtedy, często przyjmuje się np. takie podejście:
12 miesięcy – na najwyższym możliwym poziomie. Najczęściej mówimy wtedy o strategii firmy na najbliższy rok. W takiej sytuacji może też się często zdarzyć, że cele, z którymi zaczęliśmy nie będę tymi samymi, z którymi będziemy te 12 miesięcy zamykać. W dzisiejszym biznesie to dość rozległy horyzont czasowy i wiele może się w tym czasie zmienić na rynku i w naszej branży, co zwyczajnie wymusi dostosowanie obecnej strategii do rzeczywistości.
3 miesiące – na poziomie mniejszych jednostek organizacyjnych wewnątrz firmy. Wszystko zależy od tego jaką strukturę ma Wasza firma, ale mogą to być np. Business Unity, Development + UX, R&D + Produkcja itp. Tutaj, siłą rzeczy jest dużo mniejsza szansa, że cele ulegną zmianie w w najbliższego kwartału. O ile w przypadku punktu powyżej mowa była o strategii, tu mówimy bardziej o taktyce na „najbliższą potyczkę”
Podobne podejście warto w takim razie zastosować w przypadku w przypadku pojedynczych, kilkuosobowych zespołów, które istnieją w ramach wymienionych wyżej jednostek. W ten sposób dużo łatwiej jest zapewnić, że cele zespołów nie rozłażą się z tymi, które mają obejmujące je działy.
Możliwe są jakieś inne? Jak najbardziej. Wiele organizacji stosuje OKRy w odstępach nawet tygodniowych czy miesięcznych i to również ma szansę się sprawdzić, ale odradzałbym to, zdecydowanie w początkowych fazach. Samo wyznaczanie OKRów potrafi być dość męczącym i wymagającym procesem (oczywiście nie przez cały czas!), więc dopóki zespół czy firma nie nabiorą jeszcze pełnej wprawy lepiej jest pozostać przy najpopularniejszych metodach.
SPRAWDZANIE
Ok, mniej więcej wiadomo już, jak często warto wyznaczać OKRy na różnych poziomach naszej firmy, ale przecież na samym wyznaczaniu ich daleko nie zajedziemy. Oczywiście, realizacja wyznaczonych celów jest „osobistą” sprawą danej organizacji, czy zespołu, ale tak, jak wyżej i tutaj warto zastosować systematyczne podejście do sprawdzania naszych postępów. To jak często?
Dostosujcie się do tego, jak często faktycznie udaje się Wam pchnąć OKRy do przodu – mimo to, że używamy OKRów by „wystrzelić w kosmos” nasz biznes i zostawić konkurencję daleko w tyle nie oznacza to, że każde 8 godzin, każdego dnia w każdym tygodniu będzie poświęcone tylko i wyłącznie na ich realizację. W będziecie musieli znaleźć tę częstotliwość sami, metodą prób i błędów by znaleźć taki przedział czasowy, w którym będziecie czuli, że faktycznie ruszacie się do przodu.
Na samym początku można zacząć od jednego tygodnia i każdy piątek zamykać przeglądem naszych OKRów w trakcie którego zobaczymy jak posunęły się prace, czy zaszły jakiekolwiek znaczące zmiany, albo czy nasze cele i zdefiniowane do nich rezultaty mają jeszcze w ogóle jakikolwiek sens. Jeśli okaże się, że cotygodniowe spotkanie się nie sprawdza stopniowo zwiększajcie tę kadencję o tydzień by znaleźć właściwą. Oczywiście robienie tego raz na kwartał w przypadku kwartalnych OKRów brzydko pachnie MBO i nie daje absolutnie żadnych korzyści…
I to w zasadzie tyle. Oczywiście, pozostaje sprawa samego momentu wyznaczenia OKRów i tego, jak można podejść do tematu by zrobić to najbardziej efektywnie i się przy tym nie pozabijać, czyli warsztat OKR w praktyce, ale to temat na drugą część tekstu.
Przykładowe OKRy
Jesteśmy liderem na rynku szkoleń online1. Satysfakcja ze szkoleń poprowadzonych w Q1 powyżej 90% |
Sprawnie rekrutujemy specjalistów1. Cały proces rekrutacyjny zamyka się w tygodniu |
Nasza apl. mobilna liderem swojej kategorii1. Ocena w Google Play Store i Apple App store powyżej 4,5 |
Poprawmy jakość i odbiór naszej aplikacji1. Mniej niż 5 błędów znalezionych na produkcji w Q2 |
Poprawiamy niezawodność infrastruktury1. Nasza infrastruktura jest dostępna przez 99,99% czasu |
Świetna kondycja fizyczna1. Waga poniżej 75kg |
Autor tekstu:
Marek Wyszyński