Optymalizacja procesów biznesowych: case study

W idealnym świecie raz ustalony proces powinien funkcjonować przez lata. Jednak rzeczywistość wygląda inaczej – biznes zmienia się, a organizacje, które nie potrafią dostosować się do dynamicznych warunków, tracą swoją przewagę. Kluczowa staje się regularna optymalizacja procesów biznesowych. To dzięki niej możemy wyeliminować zbędne etapy, zredukować koszty, zwiększyć efektywność, czy poprawić jakość obsługi klienta.

Teraz oczywiście mogłybyśmy zacząć opisywać krok po kroku różne rodzaje podejść do optymalizacji procesów biznesowych, ale nie zrobimy tego. Dużo lepiej będzie według nas opisać jeden, ale za to bardzo konkretny przykład, oparty na naszym realnym projekcie.

Firma – nazwijmy ją TechNova (z oczywistych względów przykład jest anonimizowany) – zmaga się z problemami w procesie sprzedażowo-wdrożeniowym. Jej bieżąca działalność to wdrażanie rozwiązań IT, ale brak płynnej komunikacji między działami sprzedaży, wdrożeń i finansów prowadzi do licznych opóźnień i nieporozumień. Przeprowadzimy cię krok po kroku przez proces optymalizacji. Przejdziemy przez mapowanie i następnie optymalizację procesu.

Przygotowanie do optymalizacji – zacznij od mapy procesu!

Aby dobrze podejść do tworzenia mapy musisz przygotować się do kilku wyzwań. Przede wszystkim określ zakres procesu lub procesów, które będziesz mapować. Gdzie jest ich początek, a gdzie koniec?

Czy mapując proces finansowy interesuje Cię tylko moment wejścia faktury do Działu finansów czy może potrzebujecie się cofnąć trochę wcześniej i rozpoznać proces od samej sprzedaży produktów? A może od tworzenia rocznych planów sprzedaży? Uwierz nam bywa różnie. Spotkałyśmy się z tym, że zlecano nam do mapowania proces X, ale w sumie też należało uwzględnić dwa procesy przed i dwa procesy po, żeby uzyskać pełen obraz globalnego procesu przechodzącego przez pięć działów.

Na potrzeby mapowania w TechNova ustaliliśmy, że początek procesu to praca osób w Dziale sprzedaży z wykorzystaniem systemu CRM w celu umawiania spotkań i przedstawiania oferty sprzedażowej. Następnie przebieg pracy w Dziale wdrożeń, a koniec to wysłanie faktury do klienta przez Dział finansów. Dlaczego określenie zakresu procesu jest tak ważne?

Bo musisz ustalić głównych uczestników badanego przez siebie procesu. Inaczej podejdziesz do planowania spotkań z trzema osobami, a inaczej z dziesięcioma, prawda? Kim jest główny uczestnik procesu? Jest to albo osoba, która na co dzień pracuje w procesie albo osoba o największej wiedzy o całym procesie. Bardzo często będzie to ta sama osoba. Ostrzegamy tylko aby nie typować kierowników i managerów do tej roli – w mapowaniu procesów zależy nam aby poznać rzeczywisty przepływ procesu, a nie to jaki on powinien być albo jak się kierownictwu wydaje, że jest. W przypadku omawianego procesu byli to:

• 2 pracowników Działu sprzedaży (wytypowani zostali 2 specjaliści zajmujący się na co dzień różnymi rynkami)
• 1 pracownik z Działu finansów
• 1 pracownik z Działu wdrożeniowego

Znasz już zakres i masz wytypowane osoby do rozmów? Zanim przejdziesz do umawiania spotkań, przygotuj się do nich dobrze! Jak? Zwróć uwagę na kilka aspektów komunikacyjnych, które będą szalenie istotne w zbierania informacji:

• Bądź dociekliwy – miej odwagę zadawać pozornie banalne pytania, rozwiewać wątpliwości
• Nie zakładaj, że znasz proces – dopytuj i rysuj proces takim jaki jest w rzeczywistości, lepiej zapytać o coś 3 razy niż błędnie zmapować proces
• Zrozum najpierw ogólnie jak przebiega proces, potem przejdź do szczegółów, a wyjątki zanotuj najlepiej gdzieś na boku – czyli stara dobra zasada – od ogółu do szczegółu
• Komunikatywność to ważna cecha – będziesz rozmawiać z wieloma osobami, a każda z tych osób to inna osobowość. Z niektórych trzeba będzie wyciągać siłą informacje, a niektórzy zaleją cię taką wiedzą, że nie będziesz wiedzieć kiedy zmapowałeś każdy możliwy szczegół procesu. Ważne jest tutaj żeby umieć znaleźć balans, wyłapywać tylko najważniejsze informacje o procesie i dostosować komunikację do osoby, z którą się spotykasz.

Po przejściu powyższych kroków, masz już przygotowanie na poziomie organizacyjno-komunikacyjnym. Czego jeszcze potrzebujesz? Notacji i narzędzi.

Notacja BPMN 2.0 – ustandaryzowane mapowanie procesu

Czym jest notacja? Jest to umowny sposób zapisu informacji i przepływu działań w procesie poprzez znaki i symbole. Mapowanie polega na graficznej prezentacji przebiegu procesu poprzez odpowiednie rozmieszczenie aktywności, które prezentują nam kolejność kroków w procesie i ich zależności. My używamy notacji BPMN 2.0 i pokrótce ją wytłumaczymy. Do zrozumienia omawianego przez nas przykładu w TechNova potrzebne ci będą podstawowe informacje o użytych symbolach.

• Zdarzenie początkowe to rozpoczęcie procesu. Jest oznaczane okręgiem.
• Zdarzenie końcowe to zakończenie procesu. Ten sam okrąg, ale pogrubiony.
• Poszczególne czynności w procesie oznaczamy prostokątem o zaokrąglonych brzegach. Opisujesz w nich to co jest do zrobienia w procesie.
• Gdy w procesie natkniesz się na jakąś decyzję do podjęcia, która może nam rozdzielić przepływ na kilka ścieżek konieczne jest użycie bramki decyzyjnej. Ma ona kształt rombu.
• Wszystkie te kształty musisz połączyć, aby pokazać przepływ procesu – używamy do tego strzałki.
• Aby oznaczyć poszczególnych uczestników procesu konieczne jest użycie puli. Pule to zwykły prostokąt z nazwą, która pokaże nam jakie czynności są przypisane do jakiego uczestnika.

Jak widzisz, są to podstawowe geometryczne kształty, które są dostępne w większości programów graficznych. Na rynku istnieje wiele narzędzi dedykowanych mapowaniu procesów, ale też innych, które mają dostępne tego typu kształty pozwalające na tworzenie map. Przykładowe narzędzia, w których można rysować mapy to: Microsoft Visio, Lucidchart, Miro, Enterprise Architect. Mapę, którą widzicie na przykładzie przygotowałyśmy w Miro.

 

---

Usprawnij procesy w swojej firmie i zwiększ jej efektywność!

Weź udział w szkoleniu z mapowania procesów w notacji BPMN 2.0!

Dowiedz się więcej

---

Metody zbierania informacji przy optymalizacji procesów

No dobrze, już wiesz: jaki proces chcesz zmapować, jaki jest cel Twojego mapowania oraz jaki jest początek i koniec procesu.

Teraz przyszła kolej na uzupełnienie informacji o samym przebiegu procesu. Ale jak to zrobić? Jest na to kilka sposobów. Każdy proces można opisać, ale żeby to zrobić dobrze, trzeba porozmawiać z osobami, które go wykonują na co dzień. Zbieranie informacji to kluczowy etap optymalizacji. Najczęściej stosuje się warsztaty z zespołem oraz wywiady indywidualne, ale poniżej znajdziesz więcej możliwości zbierania informacji:

• Wywiady indywidualne to spotkania z kluczowymi uczestnikami procesu,któych celem jest pozyskania informacji o przebiegu procesu. Pozwalają dotrzeć do szczegółów i dają możliwość doprecyzowania niejasności. Minusem takiego podejścia to czasochłonność.
• Warsztaty grupowe to świetny sposób na zebranie różnych perspektyw. Ludzie z różnych działów w jednym miejscu mogą szybko wyjaśnić niejasności i wspólnie znaleźć rozwiązania. Szczególnie przydatne, gdy proces wykracza poza jeden zespół / dział. Takie warsztaty wymagają dobrej moderacji i przynajmniej podstawowej wiedzy o procesie – inaczej zamieniają się w niekończące się dyskusje.
• Obserwacja procesu to coś więcej niż rozmowy – to patrzenie, jak naprawdę wygląda codzienna praca. Ludzie często działają inaczej, niż opisują, więc ta metoda pomaga wychwycić realistyczny przebieg procesu. Minusy? Może być czasochłonna, a obecność obserwatora wpływa na zachowanie zespołu.
• Ankiety i Kwestionariusze są to narzędzia umożliwiające pozyskanie informacji od szerokiego grona pracowników na temat przebiegu procesu. Szczególnie przydatne, gdy chcemy zebrać dane od wielu osób w różnych zespołach lub działach, w krótkim czasie. Warto jednak tutaj dodać, że stosunkowo rzadko wykorzystywane ze względu na brak możliwości wejścia w szczegół oraz doprecyzowania pytania w przypadku niezrozumienia.
• Na koniec mamy analizę dokumentów i systemów – kluczową dla zrozumienia, jakie informacje są zbierane i jak są wykorzystywane. Jest obiektywna, ale nie zawsze pokazuje realny przebieg procesu – ludzie często pracują inaczej niż wynika z oficjalnych procedur. No i umówmy się, czytanie wielostronicowych dokumentacji nie jest fascynującym zajęciem.

Przed rozpoczęciem mapowania zastanów się jak najlepiej dotrzeć do uczestników procesu. Zwykle nie wystarcza tylko jedna metoda zbierania informacji. My bardzo lubimy łączyć wywiady indywidualne oraz warsztaty grupowe. Pierwsze dają nam zrozumienie procesu, poznajemy perspektywę konkretnej osoby oraz pozwalają nam zbudować relację – co ułatwia zbieranie informacji. Z kolei na warsztatach grupowych możemy zderzyć perspektywy różnych osób. Wtedy okazuje się, że np. zespół X twierdzi, że co miesiąc wysyła raporty do zespołu Y, a zespół Y twierdzi, że nigdy ich nie dostaje. Często jeszcze przed rozpoczęciem spotkań zapoznajemy się z dokumentacją, żeby już na samych spotkaniach móc być partnerem do rozmów.

Ale wróćmy do naszego przykładu: W TechNova zdecydowaliśmy się na dwie kluczowe metody: wywiady indywidualne oraz warsztaty grupowe. Wywiady pozwoliły zrozumieć perspektywę reprezentantów działów. Z kolei warsztaty grupowe pozwoliły wyjaśnić nieścisłości oraz zaznaczyć obszary szarości.

Dzięki tym dwóm metodom uzyskaliśmy pełny obraz procesu i mogliśmy precyzyjnie określić obszary do optymalizacji. W kolejnych sekcjach przejdziemy do mapowania procesu i pierwszych kroków usprawnień.

Przebieg rysowania mapy procesów

Od razu uprzedzamy, że rysowanie mapy jest procesem dość chaotycznym. Nie zaczynaj od rysowania mapy od razu w dedykowanym programie. Przygotowanie mapy jakiegoś procesu zazwyczaj charakteryzuje się tym, że będzie dużo zmian i poprawek:

• komuś coś się jeszcze przypomni,
• ktoś coś pomylił i trzeba to zmienić,
• dostaniesz informacje o dodatkowym uczestniku, którego trzeba będzie uwzględnić
• albo najzwyczajniej wejdziesz w szczegół i z jednej czynności zrobisz 5 bardziej szczegółowych kafelków i trzeba będzie wszystko poprzesuwać.

Zaczynamy od notatek i odręcznych rysunków. Jak masz dostęp do ściany i karteczek samoprzylepnych to wykorzystaj je. Cokolwiek co da się łatwo przenieść, zmienić, odkleić i przykleić w nowe miejsce. Uwierz nam, szybko przekonasz się, że mamy rację 🙂

Pro tip – naszym najlepszym odkryciem zeszłego roku jest papier i karteczki elektrostatyczne (to nie to samo co samoprzylepne, sprawdź w Google lub na Allegro). Sprawdź sam, a twoja przygoda z mapami stanie się zdecydowanie łatwiejsza.

Dlaczego nie rekomendujemy rysowania od razu w programie? Bo nanoszenie zmian w programie często jest czasochłonne i żmudne, szczególnie jak robisz to pierwszy raz. Podczas zbierania informacji dopiero z biegiem czasu zaczyna nam się wyłaniać kompletny obraz procesu i mapy. Dlaczego tak się dzieje? Bo niewiele osób ma poukładane w głowie swoje codzienne obowiązki krok po kroku. Mało kto będzie w stanie od razu opowiedzieć ci jak wygląda jego praca w odpowiedniej kolejności od początku do końca. Pracownicy zazwyczaj opowiadają o swojej pracy z perspektywy zadań do wykonania. Najczęściej mówią też skrótami myślowymi i ogólnikami przyjmując za pewnik, że coś jest przecież jasne. To twoją rolą jest o wszystko dopytać i poukładać te wszystkie zadania w odpowiedniej kolejności, żeby odwzorować przebieg procesu.

Jak wyglądała przykładowa rozmowa podczas pracy nad naszą mapą?

My: Jak wygląda z twojej perspektywy obsługa zgłoszenia na wystawienie faktury?

Osoba z Działu finansów: No normalnie, dostaje zlecenie, wystawiam fakturę, czekam na info o wdrożeniu i wysyłam fakturę do klienta

My: Ok, a od kogo dostajesz zlecenia na wystawienie faktury?

Osoba z Działu finansów: Od Maćka ze sprzedaży.

My: Dostajesz ten dokumenty tylko od Maćka ze sprzedaży?

Osoba z Działu finansów: No zazwyczaj od niego, ale od Aśki, Marka i Natalii czasami też. No to w sumie dostaję ten dokument od całego Działu sprzedaży.

My: Rozumiem. Mówisz, że dostajesz zlecenie i wystawiasz fakturę. Wygląda to na dość szybki proces.

Osoba z Działu finansów: Nieee no tak idealnie to nie jest. Zawsze czegoś tam mi brakuje, żeby tą fakturę wystawić.

My: Zawsze?

Osoba z Działu finansów: No już dawno nie dostałam zlecenia, w którym wszystkie informacje by się zgadzały.

My: Ok, to zatrzymajmy się tu na chwilę – jakich informacji brakuje?

Osoba z Działu finansów: Jak sprzedaż nie uwzględni na dokumencie informacji o NIPie albo KRS to muszę ich łapać, żeby mi to poprawili. Ja to zawsze sprawdzam przed wystawieniem. No ale wiesz jak jest, mi też czasami zdarzy się, że czegoś nie wyłapię, więc w sumie też potem po wdrożeniu sprawdzam na 100% jeszcze raz wszystko, żeby była pewność.

My: Okeeej coraz więcej nowych informacji 😀

Osoba z Działu finansów: No to co to już chyba ci wszystko opowiedziałam, możemy kończyć? Bo spieszę się na kolejne spotkanie.

Na bazie przeprowadzonych przez siebie wywiadów zaczynasz rysować mapę zbierając informacje w jednym miejscu. Jeżeli masz już wstępny obraz procesu w postaci rysunków czy karteczek to należy go zawsze, ale to zawsze skonsultować z uczestnikami procesu. Dlaczego to takie ważne? Bo możesz czegoś nie zrozumieć i zwyczajnie narysować to źle. Z drugiej strony, osoby opisujące proces dopiero jak zobaczą mapę często coś sobie jeszcze przypominają albo w ogóle zdają sprawę jak to wygląda i są w stanie nanieść poprawki, bo wcześniej źle ci coś przedstawiły. Czyli znów – to jest moment, w którym jeszcze mogą pojawić się jakieś zmiany w mapie.

Dopiero po zatwierdzeniu twojej odręcznej mapy rekomendujemy rysowanie mapy w programie graficznym. Tu też sugerujemy pewną określoną kolejność:

• zacznij od wstawiania poszczególnych kształtów i uzupełnij opisy
• ustaw je w poprawnej kolejności, tak żeby mieć dobrze odwzorowany, przepływ procesu i to po czyjej stronie są poszczególne czynności
• dopiero teraz połącz kształty strzałkami
• na koniec dodaj pule – czyli prostokąty z nazwami poszczególnych uczestników, żeby wizualnie oddzielić od siebie te przepływy

Mapa gotowa! Gratulujemy!

Mamy mapę procesu – co dalej?

Za tobą kawał dobrej roboty, ale niestety musimy cię zmartwić, bo mapowanie procesu to dopiero początek jego optymalizacji. Teraz czas na jego analizę, by znaleźć obszary problemowe i zrozumieć, co wymaga poprawy. Jest duża szansa, że dopiero po zmapowaniu procesu pierwszy raz w życiu zobaczysz go w całej okazałości. To jest dobry moment, żeby na chwilę się zatrzymać i zadać sobie kluczowe pytania:

• Dlaczego wykonujemy daną czynność w procesie?
• Czy jest ona potrzebna?
• Czy ta czynność może być uproszczona lub zautomatyzowana?
• Kto powinien ją wykonywać i czy obecny podział ról jest optymalny?
• Czy są etapy, w których proces niepotrzebnie zwalnia (tzw. wąskie gardła)?
• Jakie narzędzia mogłyby pomóc usprawnić ten fragment procesu?

Dzięki odpowiedziom na te pytania możemy przejść do identyfikacji obszarów problemowych.Bardzo często już przy samym mapowaniu czujemy, że coś nam nie pasuje w procesie, wtedy warto zaznaczyć “podejrzany” obszar i po zakończeniu mapowania przeanalizować go przy użyciu powyższych pytań. Często też osoby, które przedstawiają ci proces mają bardzo dobre pomysły na usprawnienia, koniecznie je zapisz.

A co jeśli przy samym tworzeniu mapy nie zapali ci się czerwona lampka w żadnym punkcie? Nic straconego, bo przygotowałyśmy listę punktów zapalnych w procesach. Na podstawie naszych doświadczeń możemy wyróżnić typowe aspekty, które negatywnie wpływają na efektywność procesu:

• Zbyt duża liczba uczestników
• Zbyt skomplikowana struktura decyzyjna – nadmiar bramek decyzyjnych i pętli wydłuża czas podejmowania decyzji i może niepotrzebnie komplikować proces.
• Powtarzające się czynności – warto zastanowić się, czy niektóre kroki można zautomatyzować lub uprościć.
• Czynności wykonywane ręcznie,
• Duża liczba różnorodnych systemów używanych w procesie,
• Niejasne zasady podejmowania decyzji,
• Brak jasno określonych ról.

Powyższe bariery efektywności swoje podłoże mogą mieć w:

Silosy informacyjne – zespoły pracują osobno, nie wymieniając się kluczowymi informacjami. W efekcie decyzje są podejmowane na podstawie niepełnych danych, co prowadzi do błędów i opóźnień.

Luki informacyjne – nawet jeśli zespoły chcą się komunikować, czasem po prostu brakuje im odpowiednich danych. W procesie mogą występować miejsca, gdzie informacje giną lub nie są przekazywane dalej.

Wąskie gardła – czyli momenty, w których proces niepotrzebnie zwalnia. Często wynika to z nadmiaru akceptacji, ręcznych czynności lub ograniczonej liczby zasobów na danym etapie. Może być to też związane z długim czasem oczekiwania na jakąś decyzję w innym dziale.

Teoria teorią, ale zobaczmy jak przebiegła optymalizacja w firmie TechNova. Zidentyfikowaliśmy kilka kluczowych wyzwań, które spowalniały pracę i generowały niepotrzebne błędy. Wprowadziliśmy konkretne zmiany, które usprawniły procesy i poprawiły efektywność zespołów.

1. Brak systematycznej weryfikacji danych przez Dział Sprzedaży

• Problem: Handlowcy przekazywali do Działu Finansów oferty z błędami, a brak jasno określonych terminów na korekty powodował opóźnienia.
• Co zrobiliśmy: Ustaliliśmy SLA (nieprzekraczalne terminy) na podejmowanie zgłoszeń i dodaliśmy alerty informujące o przekroczeniu terminów. Zadbaliśmy także o jaśniejsze określenie kryteriów jakości dostarczanych informacji. W szczególności:
  • Jakie formalne dane (NIP itp.) na temat klienta muszą zostać przekazane do działu finansów.
  • Ujednolicenie kluczowych terminów. Na przykład często okazywało się, że “osobodzień” dla działu sprzedaży oznaczał zupełnie co innego, niż osobodzień, który miałby być fakturowany. Co finalnie powodowało dużo nieporozumień (klient, który raz dostał niższą wycenę, nigdy nie zgodzi się na wyższą “bo ktoś zapomniał doliczyć czasu project managera”).
• Efekty: Poprawa jakości danych zmniejszyła liczbę błędów o 80%, co pozwoliło ograniczyć poprawki i oszczędzić 4 godziny miesięcznie w Dziale Finansów oraz 10 godzin w Dziale Sprzedaży.

2. Rozproszona komunikacja między działami

• Problem: Każdy używał innego kanału do przekazywania informacji – mail, Teams, telefon, ustalenia na szybko – co kończyło się chaosem.
• Co zrobiliśmy: Wszystkie kluczowe informacje muszą teraz przechodzić mailowo. Rozważamy też wdrożenie systemu do obsługi zgłoszeń, żeby jeszcze bardziej uporządkować przepływ informacji.
• Efekty: Ujednolicenie sposobu komunikacji zmniejszyło liczbę zbędnych zapytań o 50%, co pozwoliło zespołom zaoszczędzić ok. 5-7 godzin miesięcznie w skali działego działu.

3. Powielanie weryfikacji danych

• Problem: Niektóre kontrole były wykonywane dwa razy, mimo że raz w zupełności wystarczało.
• Co zrobiliśmy: Usunęliśmy zbędną drugą weryfikację, dzięki czemu procesy są szybsze i mniej frustrujące dla zespołów.
• Skrócenie procesu dokumentacji pozwoliło zaoszczędzić łącznie ok. 12 godzin miesięcznie po stronie działów finansów oraz wdrożeń.

4. Opóźnienia we wdrożeniach i konieczność poprawek

• Problem: Dział wdrożeniowy często dostawał niepełne informacje i musiał dopytywać Dział Sprzedaży lub klienta. To powodowało przestoje i dodatkową pracę.
• Co zrobiliśmy: Stworzyliśmy checklistę dla handlowców, którą wypełniają razem z klientem jeszcze przed wdrożeniem.
• Uzupełnienie brakujących informacji zredukowało liczbę poprawek o 70%, co pozwoliło zespołowi wdrożeniowemu skrócić czas realizacji wdrożeń średnio o tydzień oraz oszczędzić 40 godzin pracy miesięcznie (w tym 30h w zespole wdrożeniowym i 10h w sprzedaży).

5. Zbyt szybkie skreślanie potencjalnych klientów. Warsztaty pokazały, że Dział Sprzedaży zbyt szybko oznaczał potencjalnych klientów jako „niezainteresowanych” w CRM. Zmieniliśmy podejście w trzech miejscach:

• Po pierwszym telefonie → zamiast zamykać temat, wysyłamy klientowi maila z ofertą.
• Po braku decyzji po spotkaniu → taki klient trafia do kategorii „potencjał” i wracamy do niego za dwa tygodnie.
• Po odrzuceniu oferty → handlowcy dostali jasne ramy negocjacyjne, żeby mogli dostosować ofertę i jeszcze raz spróbować domknąć sprzedaż.

Efekty: Poprawa systematycznego follow-upu pozwoliła zwiększyć liczbę odzyskanych leadów o 15%, co przełożyło się na wzrost sprzedaży o 5% w pierwszych 3 miesiącach.

Całość oczywiście warto nanieśliśmy na naszą mapę procesu:

Optymalizacja procesów biznesowych: podsumowanie

Przedstawiłyśmy pokrótce proces optymalizacji procesów biznesowych. Na omawianym przykładzie możemy jasno zobaczyć jak mapa pozwala znaleźć i ostatecznie eliminować nieprawidłowości i zbędne etapy. Dzięki temu mogliśmy zwiększyć efektywność, przyspieszyć wdrożenia i ostatecznie wpłynęliśmy też na jakość obsługi klienta. Zredukowano bowiem liczbę konsultacji, poprawek i powrotów do klienta w celu uzupełnienia informacji. Dodatkowo udało się też zwiększyć sprzedaż poprzez więcej “zaopiekowanych” kontaktów z klientami i dostosowywanie oferty.

Finalnie udało się zaoszczędzić niemal 100 godzin pracy miesięcznie, skrócić czas wdrożeń średnio o tydzień i poprawić konwersję sprzedażową o 5%. To pokazuje, że nawet stosunkowo niewielkie zmiany mogą przynieść wymierne efekty biznesowe.

Kluczowym krokiem w optymalizacji jest właśnie mapowanie.  To może wydawać się absurdalne, ale wiemy z doświadczenia, że często dopiero po powstaniu mapy pracownicy widzą po raz pierwszy cały proces. Dlatego mapowanie daje niezwykłą okazję do zrozumienia naszej pracy i jej kontekstu oraz znalezienia w niej punktów zapalnych i obszarów problemowych, o których wcześniej nie mieliśmy pojęcia.

Finalnie może się okazać, że czasem lepsze jest podejście ewolucyjne – szereg drobnych poprawek. Innym razem potrzebna jest rewolucja, bo widzimy że proces albo od początku był źle zaprojektowany, albo sytuacja biznesowa zmieniła się na tyle, że proces kompletnie nie przystaje do nowej rzeczywistości.

Mamy nadzieje, że nasz tekst pomógł nieco bardziej namacalnie pokazać na czym może polegać optymalizacja procesu. Jeśli masz jakieś pytania, uwagi albo potrzebujesz pomocy w swojej firmie – śmiało skontaktuj się z nami.

 

Autorki tekstu:

Karolina Mencel i Grażyna Rożek – PM-ki, Scrum Masterki, pasjonatki zarządzania projektami.