Spotkania 1 na 1 (zwane po staropolsku łanonłanami), czyli regularne spotkania w cztery oczy z członkami zespołu mogą niskim kosztem przynieść bardzo dużo korzyści. Nim wgłębimy się w to “jak”, zastanówmy się choć na krótko “po co”. Oto (wcale nie wyczerpująca) lista powodów, dla których warto wykroić ze swojego kalendarza czas na regularne spotkania jeden na jeden z członkami Twojego zespołu:
- Spotkanie 1 na 1 to jeden ze skuteczniejszych sposobów na budowanie relacji. A im lepsza relacja, tym dosłownie wszystko we współpracy idzie sprawniej. Czy tego chcesz, czy nie – ludzie chętniej realizują zadania i wywiązują się z obowiązków w stosunku do osób, które lubią i szanują.
- Na spotkaniu 1 na 1 usłyszysz rzeczy nt. projektu, klienta, czy innych zespołów, o których nikt nie mówi publicznie podczas spotkań w szerszym gronie.
- Masz dużą szansę dowiedzieć się o tym, że ktoś jest zdemotywowany, szuka nowych wyzwań, czy rozważa zmianę pracy szybciej niż wtedy, kiedy dostaniesz na maila jego wypowiedzenie.
Dobrze. To kiedy wiemy już po co, możemy spokojnie przejść do wskazówek
Wskazówka #1: spotkanie 1 na 1 to nie spotkanie statusowe…
Powszechny błąd spotkań 1 na 1 to traktowanie ich jako okazji do dokładniejszego wyspowiadania członka zespołu z jego zadań. Robiąc tak podkreślasz nieświadomie relację podległości (to oni “spowiadają się” tobie), a to nie sprzyja luźnej, partnerskiej rozmowie i szczerym wyznaniom. Status zbierz kiedy indziej. W tym artykule przez “spotkanie 1 na 1” w szczególności mam na myśli spotkania, gdzie jest miejsce na pytania takie, jak:
- Jak życie?
- Jak ci się ostatnio pracuje?
- Co przyniosło ci ostatnio najwięcej satysfakcji, a co najbardziej wypaliło?
- W jakich obszarach chcesz się rozwijać? Jak mogę Ci to umożliwić?
- Co sądzisz o ostatnim spotkaniu z klientem?
- Co jest największym blokerem w twojej codziennej pracy?
- Jak mogę Cię wesprzeć?
- Co powinienem zacząć albo przestać robić, żeby pracowało się nam sprawniej?
- Masz jakieś wnioski po ostatnich ogłoszeniach na spotkaniu townhall?
Wskazówka #1.5: …ale w pewnych sytuacjach można to połączyć.
Jednocześnie wiem, że tekst ten czytają też liderzy zespołów mający bardzo luźną kontrolę i relacje z ich członkami. Jeśli ktoś pracuje dla Ciebie “z doskoku” po kilka-kilkanaście godzin miesięcznie, to raczej nie zapała entuzjazmem na propozycję dodania do swojego przepełnionego kalendarza dodatkowego godzinnego spotkania z rozmowami “o życiu”. W takim wypadku możesz zaplanować sobie np. raz na miesiąc 45- minutowy mini-status 1 na 1, na którym 30 minut poświęcisz na rozmowę na temat zadań, a 15 na budowanie relacji. Nie będzie to wiele, ale zawsze coś.
Podobny system jako etap pośredni sugerowałbym dla zespołów, gdzie takie spotkania są totalną nowością. Jeśli to nowość w waszej firmie, jeśli Ty i Twoi ludzie nigdy nie robili podobnych spotkań, to można przez kilka miesięcy stosować takie właśnie podejście hybrydowe.
Wskazówka nr 2: nie za rzadko, nie za często
Z mojego doświadczenia optymalna częstotliwość takich spotkań to raz na 1-3 miesiące. Przy rzadszych spotkaniach ciężko o ciągłość wątków, bo zbyt wiele wydarza się w międzyczasie. Z kolei za czesto może wam braknąć tematów, nie mówiąc już o kolosalnym obciążeniu dla Twojego kalendarza…
… co oczywiście nie znaczy, że nie warto eksperymentować i dobierać częstotliwości do indywidualnej sytuacji. Jeśli macie pożar w projekcie, nic nie stanie się jeśli spotkacie się po czterech miesiącach “na spokojnie”. Jeśli jesteś managerem liniowym, a Twoi ludzie angażowani są w liczne tematy, na których pulsie nie trzymasz na co dzień ręki, może mieć sens zrobić hybrydowe spotkanie relacyjno-statusowe nawet raz na tydzień. Spotykanie się cześciej niż na miesiąc może mieć bardzo dużo sensu na przykład w wypadku stażystów i osób na okresie próbnym oraz osób, u których dużo się dzieje w kontekście rozwoju, motywacji i innych wyzwań.
Wskazówka nr 3: 60 minut o 15:00
Często potrzeba czasu, aby rozmowa mogła się rozkręcić, dlatego sugeruję zaplanować na nią około 60 minut. Pamiętaj, że w razie czego nikt nie broni wam skończyć wcześniej. A skąd 15:00? Dobrym pomysłem jest zaplanowanie tego spotkania tak, żeby nie mieć po nim już kolejnych, aby w razie czego móc przedłużyć je o 10-15 minut. Wielokrotnie w karierze zdarzało mi się, że pracownik wchodził na ważny temat i otwierał się na pięć minut przed wyznaczonym końcem. Absolutnie najgorszą rzeczą dla waszej relacji, jaką możesz w takim wypadku zrobić, to powiedzieć:
Sorry, ale mam konferencje z Richardem o 16:00, muszę lecieć, pogadamy następnym razem!
Wskazówka nr 4: bierz pod uwagę z kim rozmawiasz
Dostosuj formę i treść spotkania do osoby. Odwołując się do używanego przez nas modelu FRIS Style Myślenia, będziesz mieć do czynienia z:
- Zawodnikami (osoby zdecydowane, konkretne, do celu): ważne abyście jasno przedstawili im cel spotkania oraz zapowiedzieli, że jeśli wyrobicie się ze wszytskim, to zakończycie spotkanie wcześniej (i spełnijcie tę prośbę).
- Badaczami (osoby systematyczne, skrupulatne, zadające dużo pytań): dla nich dobrze aby znali wcześniej pytania, jakie możecie im zadać, przygotujcie też sobie bufor czasowy i sami bądźcie gotowi, żeby odpowiedzieć wyczerpująco o najważniejszych kwestiach.
- Wizjonerami (osoby kreatywne, z dużą tolerancją na ryzyko, często niezorganizowane): przypomnij im pięć minut przed terminem, bo inaczej prawdopodobnie się spóźnią. Bądź gotów, że cię zaskoczą.
- Partnerami (osoby dla których bardzo ważna jest atmosfera i relacje): może być potrzebne więcej czasu, a czasem nawet większa częstotliwość spotkań, bo tematy relacyjno-samopoczuciowe są dla takich osób bardzo ważne.
Nie chodzi o to, aby dla każdego człowieka budować zupełnie inny scenariusz spotkania, ale by nie być zbyt sztywnym. Nie zmuszać Zawodnika do wyznań i przemyśleń, o rzeczach które uważa za stratę czasu, ani nie zaskakiwać badacza niespodziewanymi pytaniami, do których wolałby się przygotować.
Wskazówka nr 5: Negatywny feedback dawaj na bieżąco, a nie czekaj do 1 na 1
Jednym z najgorszych (i najpowszechniejszych) błędów jest wykorzystywanie takich spotkań do przedstawienia wszystkich krytycznych uwag z danego okresu. Skutkuje to tym, że:
- Lider ma wymówkę, aby nie mierzyć się z trudnymi tematami na bieżaco, tylko kisić je do momentu, kiedy czesto są już przeterminowane.
- Pracownik idąc na takie spotkanie zastanawia się przede wszystkim: “do czego się dzisiaj doczepi”.
To nie znaczy, że nie możesz np. nawiązać do obszaru, nad którym ktoś pracuje i przekazać swoich sugestii. Oczywiście, że możesz. Zasada jest jednak prosta:
Pracownik nie powinien słyszeć na takim spotkaniu krytycznych uwag, które są dla niego całkowitą nowością.
Tylko i aż tyle.
Wskazówka nr 6: eksperymentuj z formą, ale nie ukrywaj celu
Nie chcesz kisić się w ciasnej salce konferencyjnej i wolisz iść na spacer albo zjeść razem obiad? To może być świetny pomysł. Zdabaj jednak o to, aby jasne było co to za spotkanie i po co je robisz. Inaczej może okazać się, że pracownik weźmie propozycje lanczu z liderem za wyraz szczególnej sympatii. A potem poczuje się zdradzony, gdy okaże się, że podobne wyróżnienie spotyka wszystkich.
Wskazówka nr 7: osoba, z którą się spotykasz powinna mówić przez większość czasu
Nawet jeśli (jak, niestety, ja) jesteś osobą zakochaną w swoim głosie, pamiętaj że spotkanie 1 na 1 nie jest miejscem, w którym masz przez godzinę bez przerwy opromieniać rozmówcę swoją mądrością i elokwencją. Z pewnością robisz to już wystarczająco intensywnie przy innych okazjach. To oni powinni mówić większość czasu. Bo jak, jeśli nie słuchając, dowiesz się czegoś przydatnego?
Wskazówka nr 8: rób notatki
Podczas kolejnych spotkań dobrze jest nawiązać do tego, o czym mówiliście na poprzednich. To zaś nie będzie możliwe, jeśli nie zrobisz sobie chociaż podstawowych notatek. Jak inaczej zagwarantujesz, że nie zapomnisz o ważnej, złożonej na spotkaniu obietnicy, jeśli zaraz po wyjściu ze spotkania zadzwonią z przedszkola, że młody ma szkarlatynę? A trudno o większy strzał w stopę podczas budowania relacji, niż obiecać coś solennie, a zapytany miesiąc później o rezultaty nie móc sobie przypomnieć o co właściwie chodziło.
Z resztą notatki przydadzą się nie tylko Tobie. Jeżeli powstaną też wspólne ustalenia (np. jak nie dopuszczać do ponownej nieprzyjemniej sytuacji, szczegóły wspólnie wyznaczonego celu rozwojowego), to dobrze jest to spisać w miejscu, do którego obie strony mają dostęp tak, aby mieć wspólny punkt odniesienia.
Wskazówka nr 9: jeśli przekładasz albo odwołujesz – miej DOBRY powód
Pisałem wyżej, że czasem może zdarzyć się np. konieczność wyjątkowego zmniejszenia częstotliwości. Warto jednak podkreślić, że powinien to być wyjątek. Jeśli notorycznie zdarza ci się przekładać, skracać albo odwoływac spotkania 1 na 1, to bądź świadomy jednego. Takie zachowanie wysyła współpracownikowi jasny komunikat:
Mój drogi, wszystko inne jest dla mnie ważniejsze niż Ty.
Jeśli naprawdę-naprawdę się nie wyrabiasz, to czasem lepiej już zmniejszyć częstotliwość tych spotkań, a w zamian te, które zostaną traktować jako terminy absolutnie święte.
Autor tekstu:
Igor Mróz – doświadczony Project Manager, CEO Zero Bullshit Management.
Zasięgnij porady doświadczonego managera!
Chcesz rozwiązać problem w relacji z klientem, zespołem lub przełożonym? Skorzystaj z konsultacji 1:1.