Mapowanie procesów to jedno z tych działań, które w teorii brzmią bardzo rozsądnie, a w praktyce potrafią pójść w zupełnie nieoczekiwanym kierunku. Zamiast realnie pomagać w zrozumieniu i usprawnianiu pracy, bywa że kończy się na tworzeniu map, które niewiele zmieniają w codziennym funkcjonowaniu organizacji.
Dlaczego tak się dzieje? Bo samo mapowanie to za mało. Poniżej zebrałyśmy najczęstsze błędy, które sprawiają, że mapowanie procesów staje się projektem samym w sobie, zamiast narzędziem do wprowadzania realnych usprawnień.
Błąd pierwszy: mapowanie wszystkiego
Chcesz zmapować wszystkie procesy w firmie? Sugerujemy poważnie się zastanowić.
Mapowanie jest czasochłonne, a organizacja to żywy organizm. Stosując takie podejście uzyskamy jedynie projekt, który nigdy się nie kończy i mapy procesów, które dezaktualizują się szybciej, niż zdążą komukolwiek realnie pomóc.
Owszem, warto zrobić na początku badanie jakie procesy w ogóle występują w naszej organizacji. Można je wylistować bez wchodzenia w szczegół. Można też zrobić prostą, wysokopoziomową mapę procesów, żeby zobrazować główne przepływy w naszej organizacji. To pozwoli zrobić rozpoznanie, które pomoże zadecydować co dalej. Kolejne kroki i priorytety zależą od celu jaki nam przyświeca przy chęci mapowania.
Błąd drugi: Brak jasnego celu i poziomu szczegółowości
Nie mapujmy dla mapowania. Nim rozpoczniemy odpowiedzmy sobie na pytanie – po co w ogóle mamy to robić i jak planujemy wykorzystać mapy później?
Zazwyczaj mapowanie procesów kojarzy się z ich usprawnianiem. Mapa ma nam wówczas pomóc znaleźć wąskie gardła w procesie, które później będziemy naprawiać. Jest jednak wiele innych powodów dla których chcemy stworzyć mapę procesu, np.:
- poznanie procesu – określenie jego poziomu skomplikowania (uwierzcie nam, często dopiero po narysowaniu mapy, uczestnicy widzą proces po raz pierwszy w całości)
- ujednolicenie i standaryzacja procesu: 1 mapa= 1 sposób działania
- mapa jako baza wiedzy do wykorzystania przy szkoleniach czy wdrażaniu nowych pracowników.
W zależności od celu warto zdecydować o poziomie szczegółowości mapy – od wysokopoziomowego SIPOC po szczegółowe mapowanie procesów w notacji BPMN 2.0. Oba podejścia są poprawne, ale służą do zupełnie innych rzeczy.
Błąd trzeci: Mapowanie „jak powinno być”, a nie „jak jest”
To jeden z tych błędów, które wynikają albo z tzw., dobrych chęci albo ze strachu przed oceną. Często spotykałyśmy się z sytuacją, gdzie wypytywany przez nas pracownik opowiadał nam o tym jak proces powinien wyglądać. Czasami ciężko jest to wyłapać na początku, gdy mapujemy nieznany nam proces. Ale pracownika mogą zdradzić takie sformułowania jak:
- Raport powinniśmy wysyłać o 8:00”
- Tę czynność wykonujemy w sposób XYZ”
A potem jak dopytujemy o to jak to wygląda w rzeczywistości, to okazuje się, że:
- “Ten raport rzadko udaje się wysłać o 8:00, nie ma szans, by wyrobić się tak rano – realnie wychodzi jakoś przed południem”
- “Znam te ustalenia, ale one są bez sensu i wydłużają pracę. Ja robię to po swojemu i udaje mi się to robić szybciej”
Jeśli nie jest się tego świadomym – rysuje się proces nie taki, jaki faktycznie pracownicy wykonują, ale taki jaki powinien być według procedur. Szczególnie jeśli chcemy procesy optymalizować to koniecznie mapujemy je „as-is”, nawet jeśli nie wygląda to elegancko. Dopiero potem przechodzimy do „to-be”, czyli projektowania docelowego procesu po zmianach. Bez tego optymalizacja stajnie się poprawianiem fikcji.
Najpierw „as-is”, potem usprawnienia
Błąd czwarty: Brak właściciela procesu
Właściciel procesu to osoba (czasem rolę tę pełni więcej niż jedna osoba), która odpowiada za to, żeby dany proces działał skutecznie end-to-end, był aktualny, rozwijany i realnie dowoził wartość biznesową.
Ważna podpowiedź: właścicielem procesu powinna być osoba, która chce się nim zajmować i ma realną możliwość wpływania na jego przebieg. Jeśli rola trafi do kogoś przypadkowego – zostanie zepchnięta na dalszy plan. Jeśli trafi do kogoś bez sprawczości – utknie w łańcuchu aprobat. W obu przypadkach odpowiedzialność będzie wyłącznie formalna, a proces zacznie się ponownie rozjeżdżać.
Błąd piąty: Optymalizowanie wewnątrz silosów
Usprawnienia projektowane wyłącznie z perspektywy jednego działu rzadko działają w całym procesie. Zadania zazwyczaj przechodzą przez kilka zespołów, a zmiana w jednym miejscu może wydłużyć pracę gdzie indziej, zwiększyć liczbę poprawek albo przerzucić problem na kolejny etap.
Bez spojrzenia end-to-end optymalizujemy lokalnie, pogarszając globalny wynik procesu. Dobrze przygotowana mapa pozwala zobaczyć zależności między zespołami i ocenić realny wpływ zmian na cały przepływ pracy – nie tylko na jego fragment.
Błąd szósty: Brak przygotowania organizacji do mapowania
Samo narysowanie mapy procesu jest bardzo czasochłonne, ale to wcale nie jest najtrudniejszy etap mapowania. Jest nim zebranie informacji o procesie od uczestników procesu.
Dla wielu osób mapowanie procesów oznacza przyjrzenie się ich codziennej pracy, sposobowi podejmowania decyzji oraz nieformalnym „obejściom”, które powstawały przez lata. Bez przedstawienia odpowiedniego kontekstu całego przedsięwzięcia i jasnej komunikacji celu zbierania informacji łatwo uruchomić w pracownikach opór i nieufność, co przekłada się na niechęć do dzielenia się realnymi spostrzeżeniami na temat procesu.
Jeśli chcemy, żeby mapowanie przebiegło bez dodatkowych utrudnień, potrzebujemy przygotować organizację na zmianę: jasno zakomunikować cel, rolę zespołów oraz to, w jaki sposób wnioski z mapowania przełożą się na realne decyzje i usprawnienia. Dopiero gdy pracownicy poczują się bezpiecznie w zmianie to będą skłonni do współpracy.
Lektura dodatkowa: artykuł jak wprowadzać zmiany w organizacji.
Błąd siódmy: Zła ewidencja zmapowanych procesów
Brak jednej, wspólnej ewidencji procesów sprawia, że trudno wrócić do ustaleń, sprawdzić, która wersja procesu jest aktualna i do czego faktycznie się odnosimy w codziennej pracy. W efekcie organizacja często funkcjonuje na podstawie „wiedzy w głowach ludzi”, a nie na wspólnym, aktualnym obrazie procesów.
Jeżeli mapy nie trafiają do wspólnego repozytorium i nie są zapisane w uzgodnionym formacie, to prędzej czy później przepadają. Zostają na koncie Miro jednej osoby, w folderze projektu albo w mailu sprzed pół roku. I w momencie, gdy naprawdę są potrzebne – nikt nie wie, gdzie ich szukać.
Błędy mapowania procesów: Podsumowanie
Dobrze przeprowadzone mapowanie procesów nie polega na stworzeniu idealnego diagramu, ale na uchwyceniu rzeczywistości taką, jaka jest – nawet jeśli bywa chaotyczna. Uniknięcie tych kilku opisanych przez nas pułapek może zadecydować o tym, czy mapa procesu stanie się realnym wsparciem w podejmowaniu decyzji i optymalizacji pracy, czy jedynie kolejnym plikiem zapisanym na dysku.
Przejdź od improwizacji do standaryzacji
Weź udział w szkoleniu z mapowania procesów w notacji BPMN 2.0!
Autorki tekstu:
Karolina Mencel i Grażyna Rożek
PM-ki, Scrum Masterki, pasjonatki zarządzania projektami.