Autoślepota lidera i inne błędy poznawcze w zarządzaniu

Większości z nas wydaje się, że działamy w pełni racjonalnie, a błędy, uprzedzenia i irracjonalne wybory są wyłącznie domeną innych. Niestety nie jest tak różowo. Błądzimy regularnie, co negatywnie (niekiedy bardzo) przekłada się na prowadzone przez nas projekty (i nie tylko tam…).

DWA SYSTEMY MYŚLENIA

Daniel Kahnemann, noblista z 2002 roku zaproponował bardzo ciekawy, umowny podział naszych mechanizmów myślowych na dwa „systemy”:

  • System 1: to automatyzmy, stereotypy, działanie na autopilocie, które pozwala nam sprawnie funkcjonować na co dzień.  Bez niego każda decyzja ws. kupna jogurtu, czy wyboru drogi do domu trwałaby pięć razy dłużej niż ma to miejsce w rzeczywistości. Po prostu robimy jak zwykle, co genialnie upraszcza i przyspiesza podejmowanie decyzji.
  • System 2: to w dużym uproszczeniu system, który uruchamiamy, kiedy faktycznie chcemy zastanowić się nad jakąś decyzją i problemem. Głębsze zastanowienie.

Więcej o obu systemach piszę w tym tekście.

Problem pojawia się, kiedy korzystamy z systemu pierwszego (lecimy na autopilocie) w momencie, kiedy warto byłoby porządniej się nad czymś zastanowić. Takie działanie to jedna z przyczyn powstawania tzw. błędów poznawczych (ang. cognitive biases). Mechanizmów powodujących, że będąc całkowicie przekonani o racjonalności naszych działań, postępujemy kompletnie nieracjonalnie.

BŁĘDY POZNAWCZE W PRACY LIDERA

Przykłady tych najbardziej typowych. Pełna lista jest niestety dużo, dużo dłuższa.

Efekt aureoli (halo effect). Tendencja, by na podstawie obserwacji jednej-dwóch pozytywnych cech danej osoby czy przedmiotu, z automatu zakładać, że posiada ona także inne pozytywne przymioty. Takie, co do których istnienia, nie mamy faktycznie żadnych podstaw. Standardowe przykłady:

  • Ktoś jest miły na spotkaniu – będzie słowny.
  • Przystojny i dobrze ubrany – uczciwy i profesjonalny.
  • Dobrze, estetycznie sformułowany dokument, czy email – spójna i wartościowa treść.

Niebezpieczeństwo w projektach – błędy poznawcze niosą za sobą ryzyko bolesnej nauczki, że nasze założenia, co do osób, firm, dokumentów, efektów pracy zespołu etc. były bardzo mylne.

bledy_poznawcze

Efekt pewności wstecznej (hindsight bias). Post-factum pewne związki przyczynowo-skutkowe często stają się oczywiste (no jasne, że przyczyną X, było to że zrobiła Y). Niestety równie często żyjemy w przekonaniu, że „to przecież było oczywiste, to dało się przewidzieć” (właśnie efekt pewności wstecznej). i w efekcie wyrzucamy sobie i innym brak wyobraźni lub bezmyślność. Więcej piszę o efekcie pewności wstecznej na moim blogu.

Niebezpieczeństwo w projektach – pompujący w sobie poczucie, że „nie można was nawet na chwilę samych zostawić” project manager wytykający i karzący zespół za błędy zamiast skupić się na tym, jak unikać podobnych sytuacji w przyszłości.

Fałszywy konsensus (false consensus) – kiedy uczestnicy danej dyskusji, sporu, debaty osiągają pozorne porozumienie. Dzieje się tak, bo z (często nieuświadomionej) obawy nie przedstawiają na końcu jasno sformułowanego wniosku z pytaniem o potwierdzenie, a zamiast tego rzucają pospieszne „no, to chyba się zgadzamy”.

Niebezpieczeństwo w projektach – powrót ze zdwojoną siłą spornej kwestii, co do której osiągnęliśmy niestety tylko pozorną zgodę. Taki zdawałoby się trywialny błąd poznawczy w zarządzaniu może powodować liczne frustracje i negatywnie wpływać na relacje między zaangażowanymi stronami.

Koszty utopione (sunk cost fallacy) – angażowanie się w projekt, program naprawczy dla trudnego pracownika, utrzymywanie skomplikowanego systemu, dokumentu, czy planu, głównie dlatego, że wycofanie się z tego działania oznaczałoby przyznanie się do błędu oraz uznanie dotychczas włożonej w to pracy za „straconą”. Na moim blogu przeczytasz też o kosztach utopionych w nietypowym kontekście.

Niebezpieczeństwo w projektach – ten błąd poznawczy powoduje przede wszystkim straty czasu i pieniędzy, które można by zdecydowanie lepiej spożytkować na innych projektowych „frontach”. Poza tym stanowi on zabójstwo dla motywacji (często podświadomie i tak czujemy, że to co robimy, jest bez sensu).

AUTOŚLEPOTA I EFEKT POTWIERDZENIA

Typową reakcją kogoś, kto pierwszy raz słyszy o błędach poznawczych jest dostrzeganie ich przykładów wszędzie, tylko nie u siebie. Dzieje się tak na skutek tendencji naszych mózgów do filtrowania docierających do nas informacji w taki sposób, aby pasowały do naszych opinii. Tak, byśmy nie tracili naszego dobrego samopoczucia i zadowolenia z siebie. W polskiej Wikipedii jest bardzo dobry, obszerny artykuł na temat jednego ze zjawisk związanych z tą skłonnością.

Prawdziwa zmiana na lepsze następuje w nas jako liderach, menedżerach, partnerach, ludziach, nie wtedy kiedy zaczynamy dostrzegać (i – o zgrozo – wytykać) błędy i nieracjonalne zachowania u innych, ale kiedy zaczynamy dostrzegać je u siebie.

BŁĘDY POZNAWCZE W ZARZĄDZANIU – JAK SOBIE Z NIMI RADZIĆ?

Jak opanować błąd fałszywego konsensusu i jego wrednych kolegów? Najważniejszym pierwszym krokiem uświadomienie sobie ich istnienia oraz akceptacja smutnego faktu, że dotyczą także nas. Dla ugruntowania owej świadomości polecam przypomnieć sobie sytuacje, kiedy z powodu wymienionych wyżej błędów zachowaliśmy się nie do końca racjonalnie.

Kiedy mamy ten etap za sobą, można zacząć od nauki dostrzegania i wyłapywaniu sytuacji, kiedy im ulegliśmy. W jaki sposób to robić? Dobrze sprawdza się zadawanie odpowiednich pytań. W sytuacjach spornych, trudnych i kiedy stykamy się z opinią, która nie bardzo nam pasuje, warto zapytać się na przykład:

  • Jak wyglądałaby ta sytuacja nagrana na kamerę i oglądana przez bezstronne osoby (zwłaszcza takie, które szanujemy i podziwiamy)?
  • Jakie po odrzuceniu uczuć opinii i uprzedzeń są tutaj konkretne, namacalne fakty?
  • Co by było, gdyby oni jednak mieli racje…?

Uwaga – porządnie i uczciwie przeprowadzone takie ćwiczenie może być dość bolesne.

WAŻNE: wyłapuj i trenuj na swoich poglądach, swoich decyzjach. Bardzo łatwo przychodzi nam wytykanie błędów w cudzym postępowaniu, a tu chodzi o to byśmy skorygowali nas samych. Nasze szkodliwe i nieracjonalne decyzje. Wytykanie błędów innym w niczym nam tutaj nie pomoże. To potrafi każdy.

Nie chodzi o to, by ganić się i samobiczować za takie ‚szybkie’ myślenie i usiłować je wyrugować. To nierealne. Tak jesteśmy już zbudowani. To, do czego jest sens dążyć, to dostrzeganie odpowiednio szybko sytuacji, kiedy poszliśmy za bardzo „na skróty” i nauka umiejętnego kwestionowania przed samymi sobą podjętych tak decyzji. A także praca ze swoim ego, by w razie złapania się na takiej nieracjonalności być w stanie wycofać się, a w razie potrzeby przeprosić i przyznać rację komu innemu.

DODATKOWA RADA: POZNAJ SIEBIE

O ile nigdy takich nie wykonywaliście (albo wykonywaliście dawno) przydatne może okazać się wykonanie jakiegoś sensownego psychologicznego testu auto-diagnostycznego. Najlepszym z dostępnych za darmo jest wg nas 16personalities.

Przeczytaj wynik nie pod kątem „ale jestem super”, a raczej „gdzie mi brakuje, gdzie moje  wynikające z osobowości preferencje mogą zakrzywiać mi obraz rzeczywistości”. Poczytaj opisy innych typów osobowości i zobacz jak cenne są dla niejednego projektu oraz, że ich preferencje nie są irracjonalne i głupie, jak czasem ci się wydaje.

WIĘCEJ NA TEN TEMAT

PS – Więcej o zdroworozsądkowych liderskich działaniach możesz dowiedzieć się podczas naszych szkoleń.


Podobał Ci się ten materiał?

Zobacz całą naszą biblioteczkę materiałów z zarządzania i rozważ zapisanie się na biuletyny, by dostawać informacje o nowościach.