Autoślepota lidera i inne błędy poznawcze w zarządzaniu
Autoślepota lidera i inne błędy poznawcze w zarządzaniuigormroz11 listopada 2018
Większości z nas wydaje się, że działamy w pełni racjonalnie, a błędy, uprzedzenia i irracjonalne wybory są wyłącznie domeną innych. Niestety nie jest tak różowo. Błądzimy regularnie, co negatywnie (niekiedy bardzo) przekłada się na prowadzone przez nas projekty (i nie tylko tam…).
Daniel Kahnemann, noblista z 2002 roku zaproponował bardzo ciekawy, umowny podział naszych mechanizmów myślowych na dwa „systemy”:
System 1: to automatyzmy, stereotypy, działanie na autopilocie, które pozwala nam sprawnie funkcjonować na co dzień. Bez niego każda decyzja ws. kupna jogurtu, czy wyboru drogi do domu trwałaby pięć razy dłużej niż ma to miejsce w rzeczywistości. Po prostu robimy jak zwykle, co genialnie upraszcza i przyspiesza podejmowanie decyzji.
System 2: to w dużym uproszczeniu system, który uruchamiamy, kiedy faktycznie chcemy zastanowić się nad jakąś decyzją i problemem. Głębsze zastanowienie.
Problem pojawia się, kiedy korzystamy z systemu pierwszego (lecimy na autopilocie) w momencie, kiedy warto byłoby porządniej się nad czymś zastanowić. Takie działanie to jedna z przyczyn powstawania tzw. błędów poznawczych (ang. cognitive biases). Mechanizmów powodujących, że będąc całkowicie przekonani o racjonalności naszych działań, postępujemy kompletnie nieracjonalnie.
Czyli tendencja, by na podstawie obserwacji jednej/dwóch pozytywnych cech danej osoby czy przedmiotu, z automatu zakładać, że posiada ona także inne pozytywne przymioty. Takie, co do których istnienia, nie mamy faktycznie żadnych podstaw. Standardowe przykłady:
Ktoś jest miły na spotkaniu – będzie słowny.
Przystojny i dobrze ubrany – uczciwy i profesjonalny.
Dobrze, estetycznie sformułowany dokument, czy email – spójna i wartościowa treść.
Niebezpieczeństwo w projektach: błędy poznawcze niosą za sobą ryzyko bolesnej nauczki, że nasze założenia, co do osób, firm, dokumentów, efektów pracy zespołu etc. były bardzo mylne.
x
Efekt pewności wstecznej (hindsight bias)
Post-factum pewne związki przyczynowo-skutkowe często stają się oczywiste (no jasne, że przyczyną X, było to, że zrobiła Y). Niestety równie często żyjemy w przekonaniu, że „to przecież było oczywiste, to dało się przewidzieć” (właśnie efekt pewności wstecznej) i w efekcie wyrzucamy sobie i innym brak wyobraźni lub bezmyślność. Więcej piszę o efekcie pewności wstecznej na moim blogu.
Niebezpieczeństwo w projektach: pompujący w sobie poczucie, że „nie można was nawet na chwilę samych zostawić” Project Manager wytykający i karzący zespół za błędy, zamiast skupić się na tym, jak unikać podobnych sytuacji w przyszłości.
x
Pogłęb wiedzę i umiejętności z erystyki i błędów poznawczych
Dowiedz się, jak wygrywać w dyskusjach, nie dawać się zmanipulować i dochodzić do konstruktywnych wniosków.
Zgodnie z nią, uczestnicy danej dyskusji, sporu, debaty osiągają pozorne porozumienie. Dzieje się tak, bo z (często nieuświadomionej) obawy nie przedstawiają na końcu jasno sformułowanego wniosku z pytaniem o potwierdzenie, a zamiast tego rzucają pospieszne „no, to chyba się zgadzamy”.
Niebezpieczeństwo w projektach: powrót ze zdwojoną siłą spornej kwestii, co do której osiągnęliśmy niestety tylko pozorną zgodę. Taki, zdawałoby się trywialny błąd poznawczy w zarządzaniu, może powodować liczne frustracje i negatywnie wpływać na relacje między zaangażowanymi stronami.
x
Koszty utopione (sunk cost fallacy)
Angażowanie się w projekt, program naprawczy dla trudnego pracownika, utrzymywanie skomplikowanego systemu, dokumentu, czy planu, głównie dlatego, że wycofanie się z tego działania oznaczałoby przyznanie się do błędu oraz uznanie dotychczas włożonej w to pracy za „straconą”. Na moim blogu przeczytasz też o kosztach utopionych w nietypowym kontekście.
Niebezpieczeństwo w projektach: ten błąd poznawczy powoduje przede wszystkim straty czasu i pieniędzy, które można by zdecydowanie lepiej spożytkować na innych projektowych „frontach”. Poza tym stanowi on zabójstwo dla motywacji (często podświadomie i tak czujemy, że to, co robimy, jest bez sensu).
x
AUTOŚLEPOTA I EFEKT POTWIERDZENIA
Typową reakcją kogoś, kto pierwszy raz słyszy o błędach poznawczych jest dostrzeganie ich przykładów wszędzie, tylko nie u siebie. Dzieje się tak na skutek tendencji naszych mózgów do filtrowania docierających do nas informacji w taki sposób, aby pasowały do naszych opinii. Tak, byśmy nie tracili naszego dobrego samopoczucia i zadowolenia z siebie. W polskiej Wikipedii jest bardzo dobry, obszerny artykuł na temat jednego ze zjawisk związanych z tą skłonnością.
Prawdziwa zmiana na lepsze następuje w nas jako liderach, menedżerach, partnerach, ludziach, nie wtedy kiedy zaczynamy dostrzegać (i – o zgrozo – wytykać) błędy i nieracjonalne zachowania u innych, ale kiedy zaczynamy dostrzegać je u siebie.
BŁĘDY POZNAWCZE W ZARZĄDZANIU – JAK SOBIE Z NIMI RADZIĆ?
Jak opanować błąd fałszywego konsensusu i jego wrednych kolegów? Najważniejszym pierwszym krokiem uświadomienie sobie ich istnienia oraz akceptacja smutnego faktu, że dotyczą także nas. Dla ugruntowania owej świadomości polecam przypomnieć sobie sytuacje, kiedy z powodu wymienionych wyżej błędów zachowaliśmy się nie do końca racjonalnie.
Kiedy mamy ten etap za sobą, można zacząć od nauki dostrzegania i wyłapywaniu sytuacji, kiedy im ulegliśmy. Często trakcie ‘ożywionej dyskusji’ jest to dość trudne (ta umiejętność i wprawa przychodzi sama z czasem), natomiast już po jakiejś rozmowie, w której my byliśmy niemal bez skazy, a cała wina leżała po drugiej stronie, warto zadać sobie pytanie:
Czy relacjonując tę sytuację komuś, kogo szanuję i podziwiam czułbym/czułabym, że muszę coś podkoloryzować (tak, żeby na pewno było jasne, kto jest “winny”)?
Uwaga – porządnie i uczciwie przeprowadzone takie ćwiczenie może być dość bolesne.
WAŻNE: wyłapuj i trenuj na swoich poglądach, swoich decyzjach. Bardzo łatwo przychodzi nam wytykanie błędów w cudzym postępowaniu, a tu chodzi o to, byśmy skorygowali nas samych. Nasze szkodliwe i nieracjonalne decyzje. Wytykanie błędów innym w niczym nam tutaj nie pomoże. To potrafi każdy.
Nie chodzi też o to, by ganić się i samobiczować za takie „szybkie” myślenie i usiłować je wyrugować. To nierealne. Tak jesteśmy już zbudowani. To, do czego jest sens dążyć, to nauka dostrzegania odpowiednio szybko sytuacji, kiedy poszliśmy za bardzo „na skróty” i umiejętnego kwestionowania przed samymi sobą podjętych w takim trybie decyzji. I przede wszystkim praca nad swoim ego, by w razie złapania się na takiej nieracjonalności, być w stanie wycofać się, a w razie potrzeby przeprosić i przyznać rację komu innemu.
DODATKOWA RADA: POZNAJ SIEBIE
O ile nigdy takich nie wykonywaliście (albo wykonywaliście dawno) przydatne może okazać się wykonanie jakiegoś sensownego psychologicznego testu. Najlepszym z dostępnych jest wg nas badanie FRIS lub z tych za darmo 16personalities.
Przeczytaj wynik nie pod kątem „ale jestem super”, a raczej „gdzie mi brakuje, gdzie moje wynikające z osobowości preferencje mogą zakrzywiać mi obraz rzeczywistości”. Poczytaj opisy innych typów osobowości i zobacz jak cenne są dla niejednego projektu oraz że ich preferencje nie są irracjonalne i głupie, jak czasem ci się wydaje.
Autor tekstu:
