„Nie da się”, „niczego nie będę zmieniać”, „nie miałem danych”. Projekt stoi, klient czeka, a ty po raz kolejny próbujesz przekonać pracownika, żeby ruszył z robotą. Tylko czy problemem jest niechęć, strach przed konsekwencjami, czy zwyczajnie za dużo pracy? Od tego zależy, jak warto zareagować.

Kiedy z propozycją napisania tego artykułu zgłosił się do nas ekspert z branży budowlanej, pomyślałem: „Ciekawe, tylko czy nie nazbyt niszowe?”. A potem okazało się, że podobne historie słyszymy wszędzie — od hal produkcyjnych po wysokie piętra szklanych biurowców.

W tym artykule szczegółowo omawiamy pięć trudnych postaw: pokazujemy sytuację, możliwe przyczyny i sposoby działania. Przy trzech pierwszych znajdziesz też przykładowe rozmowy. Jeśli zechcesz sięgnąć po więcej – pełny ebook „Jak utemperować trudnego pracownika” opisuje 18 postaw wraz z przykładami dialogów.

Jakie postawy możesz spotkać w swoim zespole?

Jeden na każdą propozycję odpowiada „nie da się”. Drugi zawsze wie lepiej. Trzeci nie dowozi, ale za to bezbłędnie wskazuje winnego. Są też tacy, którzy przejmują każde spotkanie, obracają wszystko w żart albo przypominają ci, że nie jesteś ich szefem.

Łatwo wrzucić ich do worka z napisem „trudny pracownik”. Trudniej ustalić, co właściwie blokuje współpracę i jak to zmienić. Zacznijmy od człowieka, który jeszcze nie sprawdził, ale już wie, że się nie da.

Pracownik powtarza „nie da się”

Krzysiek ma ciągle problem ze wprowadzeniem jakiegokolwiek życzenia klienta. Na każdą propozycję odpowiada w taki sam sposób – „Nie da się”. Kierownik projektu na początku wierzy – Krzysiek jest w końcu specjalistą w swojej branży. Ale po dwudziestym „nie da się” PM nie wytrzymuje i uderza do jego przełożonego, od którego słyszy:

„No tak, Krzysiek tak ma – cały czas nie da się.”

To jest pierwsze wyzwanie, z którym spotka się każdy młody manager w tej branży. Zarządzanie pracownikiem, który ma trzydzieści lat doświadczenia i uznawany jest za eksperta, będzie trudne, zwłaszcza w sytuacjach, które wymagają posiadania tej samej wiedzy.

Pracownik “nie da się” często będzie albo zbyt leniwy, żeby zrobić coś inaczej, albo zbyt przestraszony, żeby podjąć ryzyko. Od tego, który z czynników zachodzi, zależy sposób radzenia sobie ze zjawiskiem.

• Jeśli to strach: pomoże zbudowanie poczucia bezpieczeństwa. Zapewnienie, że w razie niepowodzenia konsekwencje poniesie kierownik projektu (mała strata, bo i tak zwykle on je ponosi) albo wręcz przekonanie go, że wykonuje czyjeś polecenie i jasne zaakcentowanie (na przykład w notatce ze spotkania), że jest to wola przełożonego.
• Jeśli to lenistwo: można spróbować rozwiązanie problemu projektu zamienić w wyzwanie dla pracownika (większość lubi udowadniać – głównie sobie – że jest najlepsza w tym, co robi). Warto spróbować przekonać Krzyśka, że jeśli on tego nie zrobi, to nikt tego nie zrobi i może wręcz uratować projekt i stać się bohaterem w oczach przełożonych i klienta. A w rezultacie uzyskać potencjalnie dodatkową korzyść, która najczęściej przełamuje lenistwo. Najczęściej jednak sytuację rozwiązuje tylko wyraźne i twarde żądanie wymiany Krzyśka na innego specjalistę, któremu chce się bardziej i który potrafi zrobić coś poza własnymi schematami.

Wariant 1 – kiedy powodem jest strach

M — manager; K — Krzysiek.

M: Krzysiek, chciałbym wrócić do kwestii, którą podniosłem na naszym spotkaniu koordynacyjnym. Wiesz, mówiłeś wtedy, że nie da się wprowadzić zmiany, o którą prosił klient.

K: Tak, nie da się tego zrobić.

M: Możesz mi opowiedzieć, co konkretnie jest niemożliwe do realizacji?

K: No to, co chce klient. Nie da się.

M: Rozumiem, że coś stanowi trudność. Zanim jednak wrócę z tym do klienta chciałbym umieć wytłumaczyć, co konkretnie sprawia, że prośba jest nierealna. Wiesz, będą mnie męczyć pytaniami.

K: No to nie jest w sumie tak, że się nie da, tylko jak to zrobimy, to oni do nas przyjdą za pół roku i powiedzą, że to nasza wina, bo im nie odradziliśmy.

M: Co mogłoby być naszą winą?

K: No to nie będzie działać, zobaczysz, popsuje się po miesiącu.

M: No tak, to już rozumiem. Popsuje się. Czy możemy coś zrobić, żeby ich przed tym uchronić?

K: No nie wprowadzać tego, to się nie popsuje.

M: A możemy jakoś ciebie zabezpieczyć, gdyby jednak uparli się i chcieli wprowadzić mimo twoich ostrzeżeń i jednak się popsuje?

K: Ale po co mieliby wprowadzać coś, co się popsuje?

M: Chcą za to zapłacić, zależy im, obiecali mi, że wezmą ryzyko na siebie. Możesz im to wdrożyć?

K: No jak wezmą ryzyko na siebie to mogę, ale dostanę maila, tak?

M: Dostaniesz maila. Wyślę im informację o ryzyku i napiszę, że ich uprzedzamy i odradzamy takie rozwiązanie, ale możemy wdrożyć na ich życzenie. Możemy się tak umówić?

K: Możemy. Ale wiesz, że to głupie, co chcą zrobić?

M: Tak, Krzysiek, wiem. Pozwól, że tę opinię zachowamy między sobą.

Wariant 2 – kiedy powodem jest lenistwo

M — manager; K — Krzysiek.

M: Krzysiek, chciałbym wrócić do kwestii, którą podniosłem na naszym spotkaniu koordynacyjnym. Wiesz, mówiłeś wtedy, że nie da się wprowadzić zmiany, o którą prosił klient.

K: Tak, nie da się tego zrobić.

M: Możesz mi opowiedzieć, co konkretnie jest niemożliwe do realizacji?

K: No to, co chce klient. Nie da się.

M: Rozumiem, że coś stanowi trudność. Zanim jednak wrócę z tym do klienta chciałbym umieć wytłumaczyć, co konkretnie sprawia, że prośba jest nierealna. Wiesz, będą mnie męczyć pytaniami.

K: No wiesz, to trudno jest wytłumaczyć. Skomplikowane bardzo. No i wprowadzenie tego to tak z miesiąc pracy jest…

M: No jak miesiąc pracy to faktycznie nie da się tego zrobić, przecież kończymy projekt za dwa miesiące.

K: No właśnie. No i się nie da.

M: A jakbyśmy mieli więcej czasu? Powiedzmy o miesiąc więcej? Albo jeszcze lepiej! Poprosimy o pomoc Marcina. Kiedyś mi opowiadał, że wdrożył coś podobnego w dwa tygodnie.

K: Nie, niemożliwe, przecież tego nie da się zrobić.

M: Krzysiek, obawiam się, że klient będzie potrzebował drugiej opinii. Wolę, żeby ją dostał od nas niż od zewnętrznego eksperta. Myślisz, że Marcin mógłby rzucić na to okiem?

K: Nie wiem, czym się zajmuje teraz Marcin.

M: Zapytam go dzisiaj i jeśli uzna, że da się to zrobić, to mu to zlecę, dobra?

K: Wiesz co, on chyba jest bardzo zajęty. Sprawdzę to jeszcze raz i spróbuję wdrożyć. Przesuniesz ten termin, jakby była potrzeba?

M: Wiesz, naprawdę wolałbym najpierw upewnić się z Marcinem, że nie da się tego zrobić równolegle i dostarczyć do klienta zgodnie z umową.

K: No zobaczę, co się da zrobić.

M: Krzysiek, nie wystarczy mi to. Potrzebuję wiedzieć, czy mam angażować Marcina czy mogę liczyć na twoją pomoc.

Jak często w takich sytuacjach, są dwie możliwości. Krzysiek może się zgodzić i zrobić to, co do niego należy, w terminie albo uprzeć się, że się nie da. Wtedy pozostaje zaangażowanie Marcina i rozmowa z przełożonym Krzyśka o wymianie specjalisty na kogoś bardziej skorego do współpracy.

Pracownik powtarza „niczego nie będę zmieniać”

Kierownik projektu wysłuchał właśnie tyrady klienta na temat współpracy z Joanną, która nie chce zmienić zaprojektowanego przez siebie rozwiązania. Bezradny PM zwraca się do niej z pytaniem, dlaczego nie chce wprowadzić życzenia klienta.

„Już to raz zaprojektowałam i niczego nie będę zmieniać.” – wypala nieco poirytowana Joanna

Pierwsze rozwiązanie, które stosują kierownicy projektów to wyjście z pozycji siły: „Masz to zrobić i nie interesuje mnie, że już raz zrobiłaś”. To nie jest najlepsze podejście, bo burzy jakiekolwiek zaangażowanie i chęć dalszej współpracy. Co zatem zrobić? Najpierw ustalić możliwe przyczyny. Przy założeniu, że nie mamy do czynienia ze zwykłym lenistwem i niechęcią (z którymi załatwialiśmy się wyżej), prawdopodobnie są nimi:

• Obawa przed przekroczeniem budżetu lub terminu.
• Niechęć do tłumaczenia się bezpośredniemu przełożonemu, dlaczego robi coś drugi raz lub po prostu zbyt długo.
• Obłożenie innymi projektami, czyli brak czasu na wprowadzanie dodatkowych zmian lub poprawek.

Punkt trzeci związany jest z problemem organizacyjnym i jest trudny do rozwiązania przez kierownika projektu, ale warto podjąć próbę negocjacji z innymi managerami, żeby odciążyć tego konkretnego pracownika i dać mu więcej czasu na naszym projekcie. Prawdopodobnie skończy się niepowodzeniem i wtedy pomóc mogą pieniądze. Obietnica premii albo dodatek za pracę w nadgodzinach w większości przypadków zadziała motywująco i pozwoli dokończyć projekt w terminie i oczekiwanym przez klienta kształcie. Dwa pierwsze punkty są ze sobą związane i najłatwiejsze do rozwiązania. Pracownika, który się obawia, warto uspokoić i wytłumaczyć mu, że sam poinformujesz jego przełożonego o dodatkowych pracach, które musi wykonać, i wygospodarujesz dla niego albo dodatkowy budżet, albo dłuższy termin, albo wręcz jedno i drugie.

Nie masz dodatkowego budżetu? Pracownika nie będzie to obchodzić. Sponsora i zarządu także – jeśli klient wprowadza zmiany i masz to udokumentowane – informuj o robotach dodatkowych i pisz zlecenie. Nie masz notatek? Bierzesz na klatę gorzką lekcję, firmujesz stratę własną twarzą i w następnym projekcie przykładasz się do zarządzania zmianą.

Przykład rozmowy

M — manager; J — Joanna (Asia).

M: Cześć Asia, rozmawiałem właśnie z klientem na temat zmiany rozwiązania, które zaprojektowałaś. Czemu nie chcesz wprowadzić tej zmiany?

J: Bo już raz to zaprojektowałam i niczego nie będę zmieniać.

M: A możemy przynajmniej porozmawiać o tym? Dlaczego nie chcesz tego zmieniać?

J: Bo oni wymyślają, a Wojtek (szef) ma potem pretensje do mnie.

M: Nie wiedziałem o tym. Dlaczego Wojtek miał pretensje?

J: Bo miałam robić inny projekt i nie miałam czasu przez te ich zmiany.

M: Porozmawiam z Wojtkiem i wytłumaczę mu, że to nie jest twoja wina. Opowiem jak jest. Patrz. Mam notatkę, z której wynika, że to klient chce wprowadzać zmiany.

J: Ale Jacek, ja też mam swój budżet i termin za dwa tygodnie i ja się nie wyrobię. Przekroczę budżet i będę siedziała w weekend, bo oni znowu chcą coś zmienić.

M: Asia, nic takiego się nie wydarzy. Jeszcze dzisiaj porozmawiam z Wojtkiem, pokażę mu notatkę, a jutro rano zadzwonię do klienta i powiem, że ta zmiana będzie kosztować. Czy możesz mi do końca dnia podać dodatkowy budżet i dodatkowy czas, którego potrzebujesz?

J: Tak, podam. Ale chciałabym to wszystko w mailu, żeby Wojtek też widział.

M: Dobrze, podsumujemy wszystko mailem, żeby ani Wojtek, ani nikt inny nie miał najmniejszej wątpliwości, z czego wynikają zmiany. Czy możemy się umówić, że jak ty i Wojtek dostaniecie maila, to zaczniesz wprowadzać zmianę?

J: Tak, tak, wtedy zacznę.

Pracownik tłumaczy się „nie mam danych”

Niestety, to najczęściej jest wymówka – wygodne wytłumaczenie braku zainteresowania pracownika przejęciem inicjatywy i wzięciem odpowiedzialności. Dlatego może być sygnałem, że specjalista nie pasuje do miejsca, w którym jest, zwłaszcza jeśli wymaga proaktywności i poczucia odpowiedzialności za proces przez wszystkie strony. “Nie mam danych” oznacza, że warto się zainteresować, czemu tych danych nie ma i postarać się je zdobyć dla dobra projektu.

Krzysiek nie uwzględnił w swoim projekcie kilkunastu dużych urządzeń – skutek jest taki, że z budowy przychodzi faktura do opłacenia. Równy milion polskich złotych. Dla firmy wykonawczej – na waciki. Dla firmy projektowej to może oznaczać koniec. Faktura trafia na biurko kierownika projektu, a ten kilkanaście sekund później jest już przy Krzyśku, który z rozbrajającą szczerością wypala:

„Nie miałem danych, by to zrobić.”

Sytuacja znana chyba każdemu managerowi. Przy sprawnym zarządzaniu jakością i dobrze działających procedurach weryfikacji takie problemy są wyłapywane przed wypuszczeniem dokumentacji z pracowni, więc kończy się na kilku nieprzespanych nocach zespołu nadrabiającego braki. Ale odpowiedź zawsze jest taka sama: “nie miałem danych”. A kierownik projektu ma na końcu języka “ch_j mnie to obchodzi”. Bo nie powinno. Inżynier, który nie ma danych – a najczęściej się ich spodziewa, zwłaszcza gdy pracuje w branży kilka lat – powinien sam się o nie upomnieć u źródła. Jeśli to zrobił i nie dostał albo dostał błędne – czego też często kierownik projektu nie jest w stanie wychwycić – ma prawo pokazać palcem na kolegę i powiedzieć “z nim gadaj”. Kluczowe jest namierzenie źródła problemu – czy faktycznie ten, który miał dostać dane, nawalił, czy nawalił ten, który miał je przekazać? Od tego zależą dalsze kroki.

• Odbiorca dał ciała, zignorował temat, nie zainteresował się, nie zależało mu. Inżynierowie to perfekcjoniści. Odczuwają niemal fizyczny ból, jeśli mają nieciągłość poznawczą i zrobią wszystko, żeby ją usunąć. Jeśli dochodzą do punktu, w którym im na tym nie zależy, to niestety może to oznaczać wypalenie lub przynajmniej daleko idącą frustrację. Tutaj pozostaje długa i głęboka rozmowa z człowiekiem co i dlaczego się stało i jak można mu pomóc.
• Nadawca dał ciała, nie przekazał mimo próśb, przekazał błędne, przekazał dla samego faktu przekazania. Odpowiedź, co zrobić w tym przypadku znajduje się w treści pozostałych punktów. Człowiek nie wywiązał się z zadania, więc albo nie potrafił, albo nie chciał i najczęściej można go przyporządkować do którejś z pozostałych kategorii.

Przykład rozmowy

M — manager; K — Krzysiek.

M: Krzysiek, dostałem właśnie taki papier z budowy. Wzywają nas do zapłacenia okrągłej bańki za dodatkowe kable do zasilania central.

K: I dlaczego przychodzisz z tym do mnie?

M: Jesteś elektrykiem, kable są elektryczne, wykonawca to elektryk. Uznałem, że jesteś najlepszą osobą, żeby o tym pogadać.

K: Zasiliłem wszystko. Gadaj z Martą, to jej centrale.

M: Do Marty pójdę za chwilę. Najchętniej to chciałbym, żebyśmy pogadali we trójkę; ale najpierw chcę z tobą sprawdzić twój zakres.

K: Ale po co? Idź gadaj z Martą.

M: Krzychu, proszę, otwórz swój projekt, otwórz rysunek z wytycznymi Marty. Rzućmy okiem i sobie pójdę.

K: Pięć minut, mam ważniejsze rzeczy na głowie.

M: Pięć minut, potem idę do Marty.

Obaj gapią się na pliki. Ewidentnie centrale są na rysunku Marty. Na rysunku Krzyśka z kolei ich brakuje.

M: Krzychu, te wytyczne tu są.

K: No…

M: Co się stało?

K: Nie wiem, wcześniej ich nie było.

M: Zwróć uwagę na datę ostatniego zapisu pliku. Były, od początku. Co się stało?

K: …

M: Krzysiek, nie masz się czego bać, załatwię tę fakturę. Chciałbym po prostu wiedzieć, co się stało. Chciałbym, żebyśmy obaj czegoś się nauczyli.

K: Chyba za szybko to się wszystko działo…

M: Miałeś za mało czasu?

K: Tak.

M: Ale miałeś za mało czasu z jakiego powodu? Potrafisz mi powiedzieć?

K: No cisnęli nas, żeby już wydawać na budowę, Marta też się śpieszyła, ale dała mi ten rysunek dwa dni przed wydaniem, no i chciałem zdążyć.

M: Krzysiek, to mam prośbę. Jeśli taka sytuacja się powtórzy: będzie cię ktoś poganiał, Marta będzie opóźniała przekazanie danych – daj mi znać, dobrze? Nie staraj się zdążyć za wszelką cenę, tylko daj mi znać, w porządku?

K: W porządku…

M: Nie masz się czego bać, poradzimy sobie z tym. Potrzebuję tylko, żebyś znalazł czas i uzupełnił te zasilania.

K: Dobrze, zrobię to dzisiaj.

M: Mówiłeś, że masz coś pilnego do zrobienia.

K: Bo mam, ale to chyba jest bardziej pilne, a na pewno bardziej ważne. To duże pieniądze są.

M: No duże, ale nie chcę tego znowu robić za szybko i bez weryfikacji. Zrobię nam spotkanie – ja, ty i Marta – usiądziemy, sprawdzimy razem urządzenie po urządzeniu, dobrze?

K: Tak, dobry pomysł.

M: Dobrze, w takim razie zrób sobie kawę, idź na spacer i za godzinę się widzimy.

Pracownik mówi „nie mam tego w zakresie”

Zmora kierownika projektu. Prędzej czy później każdy usłyszy, że ktoś nie miał czegoś w zakresie.

Kryśka nie chce zaprojektować instalacji, która jest istotna dla działania budynku, ale nie została wymieniona w planie projektu, który dostała od kierownika projektu. Sprawa ujrzała światło dzienne na spotkaniu koordynacyjnym z klientem i zakończyła się małą awanturą. Bo Kryśka nie miała w zakresie i nie zrobi. A jeśli ma zrobić, to oczekuje od PM-a dodatkowego budżetu, który ten miałby wyciągnąć od klienta. Stanowisko klienta jest natomiast jasne: obiekt ma działać i za taki projekt już zapłacił.

Niedopowiedzenia zdarzają się wszędzie i niemal w każdym projekcie docieramy do miejsca, w którym ktoś nie miał czegoś w zakresie. Czasami naprawdę nie miał. Czasami nie zrozumiał tego zakresu, a innym razem jest to dla niego wygodna wymówka. Skutek jest jednak zawsze taki sam — problem nie jest rozwiązany, a inżynier nie chce się nim zająć.

Dlatego tak ważne jest przygotowanie dobrego planu, który rozdasz, a potem sprawdzisz, czy wszyscy przeczytali. Natomiast to nie jest gwarancja, że ten argument nie padnie. Klient może coś zmienić, ty mogłeś o czymś zapomnieć, coś było oczywiste dla wszystkich, tylko nie dla tego jednego inżyniera.

Uruchom rezerwę budżetową i zapłać za wykonanie tego dodatkowego zakresu. Możesz się szarpać i próbować przekonywać, ale jedyne, co osiągniesz, to utrata energii oraz… wydanie na rozmowy i spotkania budżetu, który załatwiłby sprawę. Zapłać, może wynegocjujesz coś z klientem i się odbijesz. Może po prostu nie dopilnowałeś i będziesz musiał raportować stratę. To też nic złego — wyciągnij wnioski i szukaj oszczędności w innym miejscu.

Pracownik ciągle się spóźnia

Ewa znowu nie dotarła na spotkanie na czas. Kierownik projektu starał się ukryć ten fakt i dobrze mu szło do momentu, gdy Ewa jednak się pojawiła. Robiąc przy tym sporo szumu. A jak tylko usiadła przy stole, poprosiła o streszczenie, co ją ominęło. Klient na samym początku poinformował, że dzisiaj się śpieszy i chciałby skończyć chwilkę przed czasem.

Zawsze jest spóźniony. Zawsze. Nie ma większego znaczenia, czy jest to spotkanie wewnętrzne, czy arcyważne spotkanie z najważniejszym możliwym klientem. Przyjdzie spóźniony. I gdyby jeszcze wszedł niepostrzeżenie, usiadł w kącie i zaczął uważnie robić notatki. Nie. Wejdzie, przesunie wszystkie możliwe krzesła, a potem poprosi o streszczenie pierwszych piętnastu minut spotkania, bo przecież on wcześniej nie mógł.

Rozwiązaniem jest przede wszystkim rozmowa. Warto się dobrze przygotować, zbierając i porządkując fakty: ile razy się spóźnił, na jakie spotkania, jakie miało to konsekwencje. Jak każda rozmowa korygująca, także i ta powinna mieć ramy: wskazanie niepożądanego zachowania, określenie oczekiwanych zmian oraz czasu, w którym powinny się one wydarzyć.

Dużym wyzwaniem jest przyzwyczajenie pracownika — jeśli ktoś spóźniał się przez kilka lat i nikt nie reagował, to naprawdę trudno będzie takie zachowanie skorygować. Dlatego tak ważne jest, by nie zwlekać z przeprowadzeniem rozmowy.

Od czego zacząć rozmowę z trudnym pracownikiem?

Zanim usiądziesz do rozmowy, zbierz konkrety: co się wydarzyło, jakie miało skutki i co powinno się zmienić. Zapytaj, co stanęło na przeszkodzie. Ustalcie następny krok i termin, a potem sprawdź, czy ustalenia zostały wykonane.

Nie każda odmowa oznacza lenistwo, ale samo wysłuchanie pracownika też nie rozwiązuje problemu. Rozmowa ma doprowadzić do zmiany — nie tylko do tego, że przez chwilę będzie wam lżej. Jeśli potrzebujesz sposobu na uporządkowanie takiej rozmowy, zobacz jak udzielać feedbacku z głową.

A jeśli twój pracownik zawsze wie lepiej?

Albo odpowiada „nie jesteś moim szefem”, przejmuje każde spotkanie czy wszczyna kolejną awanturę? Pięć opisanych sytuacji to część większego poradnika Michała Żelaznego. W pełnym ebooku znajdziesz również:

• Opór przed zmianą: „Nie potrafię inaczej”, „Zawsze tak robiliśmy”, „Przecież jest dobrze”.
• Odsuwanie odpowiedzialności i inne priorytety: „Klient / manager / kolega jest zły”, „To nie moja sprawa”, „Robię ważniejszy projekt”.
• Walkę o ostatnie słowo: „Zawsze wie lepiej”, „Pokażę, kto tu rządzi”, „Nie jesteś moim szefem”.
• Zachowania utrudniające pracę innym: „Niedostosowany społecznie”, „Uwielbiam brzmienie swojego głosu”, „Pan Śmieszek”, „Generator konfliktów”.

Pełny poradnik opisuje 18 postaw wraz z przykładami rozmów. Chcesz najpierw zobaczyć, jak wygląda w środku? Zobacz bezpłatny fragment ebooka (PDF) — początek poradnika i pierwsze dwa rozdziały. Tutaj kupisz pełną wersję.