Kiedy się nie uda – oznaki problemów w projekcie

Poniżej pięć sygnałów oznaczających, że w danym projekcie można spodziewać się kłopotów. Oczywiście, że takich oznak może być zdecydowanie więcej. Wymieniam tu jednak tylko te, które są:

  • fundamentalne – bez zarządzania ryzykiem wiele projektów sobie poradzi, bez znajomości celu – średnio;
  • uniwersalne – niezależne od branży, w jakiej dany projekt jest realizowany;
  • relatywnie proste do rozpoznania i jednoznaczne w interpretacji.

Nim jednak przejdziemy do symptomów i przyczyn, należy jasno określić pewną sprawę.

Co to znaczy, że projekt się nie udaje?

To moje ulubione pytanie, które zadaje z widowni, kiedy na jakiejś scenie prelegent wyciąga z rękawa kolejne statystyki związane z nieudanymi projektami. Często pada wtedy stwierdzenie, że nieudany projekt to taki, w którym nie dostarczono wszystkiego, co obiecano, przekroczony został termin albo budżet.

Zero Bullshit Management zdecydowanie nie zgadza się z tą definicją. Dla nas:

Nieudany projekt to taki, który nie osiągnął celów założonych przez organizację.

Spokojnie wyobrażamy sobie przedsięwzięcie, które miało na celu np. wejście na rynek bułgarski. I okazuje się, że osiągnięto wszystko w miarę w terminie, po większych kosztach i realizując połowę zakładanego oryginalnie zakresu. Połowa wystarczyła jednak, aby stwierdzić, ze cel został osiągnięty. Czy taki projekt jest nieudany? Nie! Nieudany mógłby być w podobnej sytuacji np. wtedy, kiedy budżet przekroczono by tak, że owo wejście straciłoby z punktu widzenia spółki znaczenie ekonomiczne!

Reasumując: projekt jest sukcesem jeśli pozwolił nam osiągnąć cel. Można by tu oczywiście dodać jeszcze kilka doprecyzowujących zastrzeżeń, ale pozostaniemy przy tej prostej i jasnej definicji.

Symptom pierwszy: nikt nie wie „po co”

Aby osiągnąć jakiś cel, warto go najpierw znać. Dlatego alarmującym objawem jest brak jakiegokolwiek miejsca, gdzie jest zapisany jasny cel wraz z kryteriami sukcesu jego osiągnięcia. Na przykład w formie prostego briefu.

To raz. Jednak ładny dokument oczywiście nie załatwi wszystkiego. Stąd warto porozmawiać przynajmniej z kierownikiem projektu i zbadać jak zna i rozumie ów cel oraz kryteria. Dobrym pomysłem byłaby też podobna konsultacja ze sponsorem. W końcu to ona/on powinien dbać o zasadność celu (to, że dalej ma sens biznesowy w zmieniających się warunkach). Jeśli owego celu nie pamięta, nie czuje, dawno o nim nie myślał, ani się nie angażował – również nie wróżę projektowi świetlanej przyszłości.

PRZYKŁAD: typowe podczas projektów doradczych w obszarze zarządzania projektami jest życzenie klienta o „nowe, lepsze procesy”. Niestety często niezwykle trudno jest uzyskać co owe procesy mają klientowi właściwie dać.

Bez tego możemy dostarczyć cały zestaw dokumentów, nowych spotkań do odbycia oraz dobrych praktyk do wdrożenia, możemy to też dostarczyć w terminie i po obiecanych kosztach. Tylko co z tego? Skoro owe procesy mogą kompletnie nie rozwiązywać tego, co powoduje największy ból głowy podczas realizacji projektów. Gorzej – mogą go pogłębiać, bo teraz klient będzie miał jeszcze stos dodatkowych dokumentów do wypełnienia.

Pełen zakres, w terminie i budżecie, ale w rezultacie sromotna porażka.

Symptom drugi: zero problemów

Audytując projekt warto przyjrzeć się raportom statusowym oraz rejestrowi problemów (w dłuższych projektach często powstaje arkusz kalkulacyjny o takiej nazwie, którego przechodzenie linijka po linijce jest bolesnym, masochistycznym rytuałem, któremu oddają się na telekonferencjach kierownicy współpracujących zespołów). Warto wziąć udział w kilku spotkaniach wewnątrzzespołowych oraz statusowych z najważniejszymi klientami projektu.

znak checkJeśli w trakcie takiego remanentu nie będzie praktycznie śladu po problemach – konfliktach, niejasnościach, opóźnieniach. Jeśli wszyscy się kochają, wszystko jest na czas i w znakomitej jakości. Oznacza to najprawdopodobniej, że coś gdzieś dzieje się w tym projekcie bardzo źle.

Nierealne jest aby mając przy danym przedsięwzięciu zaangażowanych kilka stron wszyscy zawsze się na wszystko zgadzali. I to niezależnie czy mówimy o poziomie współpracy w zespole, czy kontaktach z klientem i interesariuszami. Węszyłbym tu przynajmniej kilku spośród pięciu dysfunkcji pracy zespołowej (brak zaufania, obawa przed konfliktem, brak zaangażowania, unikalnie odpowiedzialności, brak dbałości o wyniki) opisywanych przez Patricka Lencioniego.

Jeśli zaś chodzi o zero problemów, opóźnień i odchyleń od planu. Cóż, taki projekt w świecie VUCA po prostu nie istnieje. A jeśli istnieje, oznacza to, że realizujące go osoby nałożyły nań gigantyczne bufory czasu i kosztów, co jest straszliwie nieefektywnym kosztowo sposobem chowania głowy w piasek przed otaczającą nas trudną i zmienną rzeczywistością.

Reasumując: problemy są na pewno i to duże, ale ludzie boją się o nich rozmawiać i zamiatają je pod dywan. A to, że w końcu wszystko się posypie jest tylko kwestią czasu.

Co bym zrobił? Spróbował porozmawiać z poszczególnymi osobami jeden na jeden.

Symptom trzeci: niejasny sposób zarządzania zmianami

Zmiany są codziennością w każdym projekcie. To także przyczyna licznych porażek, kiedy to sensowny z początku projekt, zmienia się w dziwacznego Frankensteina pozszywanego z licznych życzeń i zażaleń zgłoszonych w trakcie. Powoli traci impet, a potem dławi się tym wszystkim i pada.

Dlatego celnym pytaniem do zarządzającego projektem powinno być: jak ogarniacie zmiany w swoim projekcie? Jak je zbieracie, jak oceniacie, w jaki sposób decydujecie które zrealizujecie, a które nie i jak komunikujecie to zespołowi? Odpowiedzi, które powinny BARDZO was zaniepokoić to:

  • Nie przyjmujemy żadnych zmian. Praktycznie nie istnieją projekty, gdzie w trakcie nie okaże się, że o czymś zapomnieliśmy albo zmieniła się sytuacja i trzeba coś mniej lub bardziej do tego dostosować. Brak zmian oznacza, że za jakiś czas możemy dostać produkt, który owszem spełnia specyfikację, ale nie bardzo nadaje się do użycia.
  • Wszystkie zmiany i życzenia realizujemy na bieżąco. Drugie ekstremum. W takim wypadku zespół kręci się w kółko. Raz robi A, potem B, potem C, potem znowu jednak A. I tak bez końca. Nie wróżę takiemu projektowi świetlanej przyszłości. Za to rosnące w zastraszającym tempie przekroczenia budżetu.

Co więc jest prawidłową odpowiedzią? Coś, co będzie zbliżone do poniższego schematu:

schemat systemu zarzadzania zmiana w projekcie

Realizujemy projekt fazami (ich długość zależy od typu projektu, czasem będą to dwa tygodnie, czasem kwartał), w których trakcie w miarę możliwości (tj. jesteśmy bardzo na nie, ale są, zawsze będą turbo-wyjątkowe sytuacje) nie przyjmujemy żadnych zmian do realizacji. Skupiamy się za to na dostarczeniu ustalonego z góry na daną fazę zakres.

Rownolegle do tych prac nad mogą (i powinny!) toczyć się dyskusje na temat proponowanych zmian, których finał winien mieć miejsce podczas zakończenia i odbioru danej fazy. Wtedy jest czas i miejsce na ostateczne ustalenie zakresu kolejnej biorąc pod uwagę wyjściowe (przygotowane na początku projektu) plany, propozycje zmian powstałe w czasie prac oraz to, czego nauczyła nas inspekcja wyników prac ostatniej fazy.

Na podstawie tego „betonujemy” zakres na kolejną fazę i ruszamy z pracami. Całość powtarzamy aż do szczęśliwego zakończenia projektu (więcej o tym tutaj).

Dodatkowe, podchwytliwe pytanie, które można zadać egzaminowanemu kierownikowi projektu brzmi: „jakie jest głównej kryterium, po którym powinniście oceniać, czy zmiana ma sens”. Uważni czytelnicy na pewno już się domyślają, że jedyna prawidłowa odpowiedź brzmi: zgodność z celem projektu. Nie chcemy Frankensteina!

Symptom czwarty: ewidentne problemy w obszarze „miękkim”

O ile wcześniejsze symptomy były bardziej konkretne i namacalne (czy jest dokument, czy go znają, co jest w raportach, czy jest procedura, jak ona wygląda etc.), to w obszarze przywództwa, komunikacji i relacji sprawy zawsze będą mniej namacalne i bardziej dyskusyjne. Niemniej są takie oznaki, które widać praktycznie na pierwszy rzut oka i które z miejsca powinny nas zaniepokoić. Są to:

  • Project manager bez inicjatywy (bez cojones, o których piszę tutaj): podczas spotkań z zespołem niczego nie kwestionuje, we wszystko wierzy, wszystko bierze za dobrą monetę; mówiąc o problemach (np. w raportach statusowych) nie wspomina ani słowem co właściwie chce z nimi zrobić; podczas spotkań z klientem i innymi ważnymi osobami zawsze na wszystko się zgadza, nie ma swojego zdania ani stanowiska.
  • Zespół, któremu wszystko jedno: ze wszystkim się zgadzają i nie widzą w niczym problemu, a przy tym mało co im wychodzi – to im ktoś na maila nie odpisał, tu się coś zepsuło, tam opóźniło. Wina jest zawsze czyjaś inna i właściwie nie wiadomo co z takim fantem zrobić. Ktoś się powinien pewnie tym zająć, ale kto…?

Od czego zacząłbym działania naprawcze? Od mocnej sesji informacji zwrotnej z kierownikiem projektu, a gdyby nie przyniosła rezultatu – od jego zmiany.

Symptom piąty: klęska obfitości

To niestety bardzo częsty problem, ponieważ wymaga od wyżej postawionych osób niezwykle trudnej umiejętności: zdrowego umiaru. Proste pytania, które warto zadać:kupa_ksiazek

  • Nad iloma projektami przeciętnie pracuje jedna osoba?
  • Czy ktoś w ogóle zarządza ilością i wzajemnymi priorytetami projektów oraz mocami przerobowymi w skali działu czy firmy (portfelem projektów)?
  • Ile projektów nie jest w ogóle autoryzowana do rozpoczęcia?
  • Ile projektów jest zamykanych w trakcie realizacji?

Jeśli wszystko idzie bardzo gładko, ale ludzie pracują w czterech, pięciu i więcej projektach na raz. Jeśli nikt za bardzo nie dba o to ile mamy projektów realizowanych równocześnie i czy organizacja się nimi nie dławi. Jeśli każdy projekt jest z automatu przyjmowany do realizacji. I wreszcie jeśli nie zdarza się, by jakiś został „ubity” w trakcie, jako taki, który stracił sens. Oznacza to jedno – nie konkretne projekty są w kłopocie, ale cała firma. Może i posuwa sprawy do przodu, ale

  • Po pierwsze: realizuje wiele projektów bez sensu (wszystko zatwierdza do realizacji i nic nie „ubija”).
  • Po drugie: robi to skrajnie nieefektywnie, 90% pary idzie w gwizdek – na przełączanie się osób pomiędzy projektami, na walki o najlepszych ludzi i inne mniej lub bardziej znane zachowania występujące, kiedy organizacja chce zrobić za wiele na raz.

Nie podam tutaj jednej uniwersalnej reguły czy współczynnika, ponieważ zależy on bardzo od typu projektów oraz organizacji. Zakończę za cytatem, który niegdyś otworzył mi oczy i dał do myślenia w momencie, w którym z jednej strony niby wiedziałem, że „co za dużo to niezdrowo”, ale z drugiej tak bardzo nie chciałem zatrzymywać żadnego projektu, a tak bardzo pragnąłem zacząć dwa kolejne:

Firmy nie realizują GENIALNYCH projektów ponieważ dławią się nadmiarem tych w miarę dobrych.

Nie ma czasu na eksperymentalne projekty? Brakuje wam innowacji? Są problemy z jakością? Dzieje się tak często na skutek tego, że ludzie stawiani są przed wyborem zrobić coś dobrze, postarać się, zgłosić pomysł, wyjść przed szereg a spróbować wyjść pierwszy raz od miesiąca z pracy przed 19:00. I wcale nie dziwię im się, że wybiorą to drugie.

Oczywistości?

Nic specjalnie odkrywczego? Nic zaskakującego? Tyle, że w licznych rozmowach, które prowadzimy z odpowiedzialnymi za projekty podczas seminariów i konferencji, wciąż pojawiają się właśnie te same podstawowe problemy!

Uważamy, że nim zaczniemy usprawniać realizację projektów za pomocą turbo-zaawansowanego systemu zarządzania ryzykiem, wymiany biurek na stojące, zakładania na ścianach hodowli eko mchu i zatrudnienia dla każdego indywidualnego coacha, warto na serio zająć się tymi nudnymi i oczywistymi podstawami.

Często najlepsze rozwiązania są najprostsze, a najciemniej jest pod latarnią.


Podobał Ci się ten materiał?

Zobacz całą naszą biblioteczkę materiałów z zarządzania i rozważ zapisanie się na biuletyny, by dostawać informacje o nowościach.