Brief projektu – ważne pytania nim zaczniesz projekt

Nie jestem zwolennikiem tworzenia stosów dokumentacji, jednak gdybym miał taką moc – chciałbym aby każda rozpoczynająca projekt osoba wypełniała choć brief projektu.


zobacz / ściągnij przykładowy, zero-bullshitowy z google docs


Co daje jego wypełnienie i czym grozi zignorowanie go?

Wypełnienie briefu zmusza do odpowiedzi na kilka fundamentalnych dla projektu pytań, na czele których stoi: po co w ogóle to robimy? Zignorowanie tego kroku i radosne przejście do realizacji (co dzieje się w bardzo wielu przypadkach) nazywam syndromem Króla Juliana:

A teraz prędko, zanim dotrze do nas, że to bez sensu.

W przypadku zatrważająco wielu projektów, po jakimś czasie pojawia się z tyłu głowy niekomfortowe uczucie, że wszystko to jakoś nie bardzo trzyma się kupy. Pół biedy, gdy w takiej chwili można się po prostu wycofać, ale często jest to bardzo trudne. Trzeba by się przyznać do błędu, do tego że wszystkie dotychczasowe pieniądze i wysiłki poszły na marne. Często łatwiej iść w zaparte i dalej robić projekt, o którym wszyscy wiedzą, że nie bardzo trzyma się kupy.

Rób brief.

Czy koniecznie pisemnie?

Jeśli twoja organizacja nie jest przyzwyczajona do takich dokumentów, może nie mieć sensu nastawanie na tworzenia go w super-formalnej formie z podpisami. Zadbaj jednak o to, by odpowiedzieć choć wewnętrznie w zespole na pytania tam zawarte. I zdecydowanie pisemnie.

Często póki czegoś nie spróbujemy zapisać i sformułować, jesteśmy święcie przekonani, że wszystko wiemy, a całość trzyma się kupy. Dopiero podczas formułowania myśli wychodzą „dziury”w  rozumowaniu i pojawiają się dodatkowe pytania.

Czy brief ma pisać kierownik projektu?

Dobre pytanie! Otóż… nie. W interesie lidera projektu jest zadbać, aby brief został stworzony i wypełniony, aby pojawiły się odpowiedzi na wszystkie kluczowe pytanie. Nie znaczy to jednak, że to ona/on sam ma ich udzielać. W przypadku większości zagadnień z briefu udzielenie konkretnych odpowiedzi to robota sponsora i innych kluczowych interesariuszy.

Oczywiście – w przypadku mikrofirmy zdarza się, że kierownik projektu i sponsor to jedno. Wtedy wypełnia on/ona wszystko samodzielnie. Jednak w większości dużych organizacji project manager przyjmuje w trakcie tworzenia karty bardziej rolę namolnego reportera wyciągającego kluczowe odpowiedzi, niż kogoś, kto ma to wszystko sam wymyślić.

Zaczynamy od projektu pilotażowego, co wtedy?

Czy tworzyć osobny brief dla „dużego” projektu i osobno dla pilota?

Ująć tak, aby to było jasne, czytelne i wygodne. Jeśli pilot jest krótki, mały i nieskomplikowany, tworzenie osobnego briefu będzie bez sensu. W przeciwnym wypadku sugerowałbym stworzenie dwóch. Dla całego projektu dość ogólny, by sprawdzić czy to się trzyma kupy. Do tego mocno skonkretyzowany tylko dla pilota. A po zakończeniu pilota, wyposażeni w lekcje i wnioski z jego realizacji doprecyzowujemy ten właściwy.

Tak naprawdę, to czasem można wręcz pominąć tworzenie ogólnego briefu, skupić się na tym dla pilota, a całościowy stworzyć później. Po prostu rób tak, żeby wszystko to pomagało Wam – wspierało przemyślenie całości i pozwoliło nie wchodzić w projekty bez sensu, a jednocześnie nie było mnożeniem biurokracji.

Projekty zmian i optymalizacji – jak dobrać kryteria sukcesu?

To jest bardzo dobre i bardzo ważne pytanie. Sprawa wcale nie jest trywialna. Jeśli projekt ma zapewnić zgodność z nową regulacją prawną, zbudować aplikację dla klienta, zainstalować okablowanie na statku, to sprawa jest (w miarę) prosta. Jasno widać, czy spełnił założenia, czy raczej nie. A co w przypadku projektów, dzięki którym mamy osiągnąć jakieś założenia?

Odpowiem tak, jak chciałbym, by działo się jak najczęściej.

Wprowadzacie nowe działania employer branding, nowy system obiegu dokumentów, zmieniacie model szkoleń wewnętrznych etc. Uważam, że zawsze i wszędzie celem takiego projektu powinno być osiągnięcie konkretnych rezultatów tych usprawnień. W zależności od ich natury – wzrost satysfakcji pracowników, zwiększenie świadomości marki, oszczędność materiałów biurowych i tak dalej. I kryteria sukcesu, najlepiej mierzalne, powinny być związane właśnie ze zmaterializowaniem się owych pozytywnych rezultatów.

Niestety często bywa inaczej. Jako cel, czy kryterium sukcesu wpisywane jest „stworzenie procedur” czy „wdrożenie działań”. Nie mówię, że zawsze, ale bardzo często w efekcie końcowym otrzymujemy projekt, który wiele kosztował, ale niewiele wniósł. A czasem wręcz skomplikował sprawy, zdemotywował pracowników, czy zniechęcił klientów.

I tak, wpisanie celu nastawionego na rezultaty jest trudniejsze, ale tylko wtedy ma to wszystko sens. Że trudniej taki projekt zaplanować, bo trzeba reagować w trakcie na to co działa, a co nie? Oczywiście – pomoże w tym działanie w modelu zwinnym. Na przykład naszym.

Inaczej może się okazać, że cała nasza praca jest kawałek solidnej, rzetelnej, nikomu do niczego nie potrzebnej roboty. Więcej na ten temat piszę tutaj.

Co zrobić, kiedy brief jest słaby?

Jesteś właścicielem, dyrektorem, zarządzasz portfelem projektów i dostajesz do autoryzacji projekt, którego brief jest słaby – wypełniony po łebkach albo nawet jeśli nie po łebkach, to informacje zawarte wewnątrz nie trzymają się kupy. Co wtedy?

Po pierwsze daj jasny feedback – co Ci się nie podoba i jakie są Twoje oczekiwania. Upewnij się też, że osoba rozumie po co właściwie jest brief i co jej to daje. Pomogło? Super. Nie pomogło – widzę dwie możliwości:

Jeśli projekt jest „dzieckiem” osób tworzących brief. Po prostu go nie uruchamiajcie. Jeśli jego sponsorowi faktycznie na nim zależy – powinien znaleźć inną osobę (jeśli słabość briefu to wina potencjalnego project managera) lub zdać sobie sprawę, że uruchamianie projektu „na hurra” jest bez sensu (jeśli „wina” jest głownie po jego stronie).

Jeśli to inicjatywa, którą trzeba uruchomić. Jest jasna potrzeba, jest klient i jakiś sponsor, który tego chce. Zmień kierownika projektu! Nie każdy sprawdza się w tej roli. Można być świetnym liderem i managerem, ale niekoniecznie nadawać się do prowadzenia projektów. To może być nawet ogarnięty project manager dla innych projektów, ale z jakiegoś powodu nie sprawdza się we współpracy z tymi konkretnymi intersariuszami. Skoro nie potrafi „wyciągnąć” od nich kluczowych informacji na początku projektu, to co będzie dalej kiedy pojawią się faktyczne problemy?

Brutalne, ale prawdziwe (Zero Bullshit!). Lepiej chyba tak, niż firma ma później dławić się zbyt wielką ilością rozpoczętych na raz i kręcących się w kółko bez wyraźnego celu inicjatyw. Less is more.

Dlaczego ‚brief’ a nie po prostu karta projektu?

Oczywiście, że opisywany przeze mnie brief to nic innego jak rodzaj karty projektu. Jego nazwa to zabieg stricte marketingowy. Na hasło „project charter” w wielu firmach ludzie dostają wysypki – całość kojarzy się z nudną, nic nie wnoszącą, biurokratyczną tabelką. Nazywam więc to samo nieco inaczej, aby odbiorcy na wejściu nie zniechęcali się i nie wywracali oczami.

Psychologia, to jedna z podstaw Zero Bullshit Management.