SPIS TREŚCI
- Kiedy to konflikt, a kiedy jeszcze nie?
- Zgniłe kompromisy
- Najważniejsze działania – krok po kroku
- A co kiedy…?
Konflikt w zespole: konflikt, czy różnica zdań?
Wkraczanie do akcji w momencie, kiedy pojawi się konflikt jest twoim obowiązkiem jako lidera. Niestety czasem nie tak oczywiste jest, czy mamy do czynienia z konfliktem, czy po prostu szeregiem normalnych, codziennych nieporozumień i odmiennych zdań. Zauważ, że to niemożliwe żeby kilka osób, które są zaangażowane i inteligentne non-stop zgadzało się na każdy temat. Zdrowy poziom sporów jest więc oznaką, że wszytsko w zespole jest w jak najepszym porządku.
Wkraczanie za wcześnie i za często to bezsensowne wtrącanie się w normalne ludzkie interakcje, robienie burzy w szklance wody oraz zabijanie samodzielności i otwartości (ludzie w obawie przed twoim wtrąceniem się zaczną kisić swoje wątpliwości zamiast mówić o nich otwarcie). Wkroczenie zbyt późno może z kolei sprawić, że sprawy zajdą w międzyczasie za daleko.
Jak poznać kiedy wkraczać? Nie ma jasnej recepty – menedżerska intuicja i wyczucie. Typowe symptomy oznaczające, że najwyższa pora na interwencję to:
- Dużo wyższa (od normalnej średniej) częstotliwość sporów i dyskusji.
- Zespół zaczyna komentować sytuację przy automacie z kawą.
- Spadają wyniki (np. ilość lub jakość realizowanych zadań), a o przyczynę tego spadku ludzie obwiniają się wzajemnie.
Kompromis – zgniły czy nie?
Tłumaczone hurtowo na język Polski amerykańskie książki z dziedziny zarządzania niezmiennie piętnują kompromisy i promują podejście win-win, czyli szukanie trzeciej, najkorzystniejszej drogi. Rzeczywistość jest jednak nieco bardziej skomplikowana i nie zawsze uda się znaleźć książkowe rozwiązanie. Jeśli Marysia rozmawia głośno przy biurku przez telefon, a Maciek w ramach zemsty zjada jej kanapki z lodówki, to jaka tu będzie “trzecia droga win-win”. Zasugerujesz, żeby weszli w związek, uwspólnili budżet i zamówili dietę pudełkową. Albo żeby Marysia zaczęła robić sobie kanapki z wątróbką, której Maciek nienawidzi? Absurd. Kompromis w postaci “Maria zacznie wychodzić na rozmowy z pokoju, a Maciek przestanie podkradać jej jedzenie” jest wyjściem najprostszym i najsensowniejszym
Warto pamiętać jedno: idealne rozwiązanie to takie, które adwersarze wypracują wspólnie. Wspólnie się na nie zgodzą i wspólnie poczują, że to coś może trochę bolesnego, ale jednak sensownego. Nie do końca istotne jest to, jak owo rozwiązanie zakwalifikujemy.
Najważniejsze działania krok po kroku
Co robić? Spokojnie porozmawiać na osobności z dwójką zainteresowanych:
- Rozmowa oczywiście odbywa się z obojgiem na raz. Unikamy rozmów na osobności, nie żądamy mailowych wyjaśnień. To naturalne, że każdy będzie się starał przedstawić w takowych w jak najlepszym świetle. Poza tym dążymy do tego, aby zainteresowani wyjaśnili sprawę wspólnie, a nie do tego byśmy to my mieli wydać salomonowy wyrok.
- Może odbyć się na kilka podejść – czasem sytuacja jest na tyle zaogniona, że warto w międzyczasie dać opaść emocjom i kontynuować np. nazajutrz.
- Jeśli konflikt obejmuje większe grupy – należy wybrać głównego prowodyra. Jak? Można spytać danej grupy, bo go wytypowała.
KROK ZERO: NAPIĘTNUJ NEGATYWNE ZACHOWANIA
Tradycyjnie najlepiej na osobności, za wyjątkiem sytuacji, gdy adwersarze np. wspólnie rozpoczęli publiczną awanturę – w tym wypadku rozmowy indywidualne i tak skończą się obwinianiem tego drugiego. Z kolei w sytuacji, gdy to zdecydowanie jedna ze stron zachowała się nieładnie unikajmy “karcenia jej” przy tej drugiej. Myślę, że każdemu, kto kiedykolwiek znalazł się w sytuacji karconej w taki sposób osoby nie potrzebuje wytłumaczenia dlaczego rodzi to głównie frustrację i przynosi słabe efekty.
Więcej o feedbacku tutaj.
KROK PIERWSZY: O CO CHODZI?
Co jest przedmiotem konfliktu, dlaczego ci ludzie nie umieją się dogadać? Christopher Moor’e proponuje tu następującą, sensowną typologię:
- Konflikt relacji: ludzie się nie lubią – np. skrajnie inne typy osobowości nie potrafią się dogadać, silne emocje, stereotypy, powtarzające się negatywne zachowanie którejś ze stron.
- Konflikt związany z danymi i informacjami: brak pełnej informacji, dezinformacja, przekręcanie faktów; rozbieżność poglądów na temat istotności danych, czy ich interpretacji;
- Konflikt interesów.
- Konflikty strukturalne: nierówna, niejasna pozycja i władza. Źródłem niekoniecznie są sami ludzie, a raczej budowa i sposób funkcjonowania organizacji (sprzedaż vs. wdrożenia). UWAGA: takie konflikty są często wręcz wskazane i ze zdrowego ścierania się dwóch grup powstają dobre rzeczy. Warto tu jednak oczywiście zadbać o to, by owo ścieranie się było zdrowe i dojrzałe.
- Konflikty związane z wartościami: inne spojrzenie na pewne sprawy.
Można wysłać tę typologię zainteresowanym mailem przed spotkaniem tak, aby przemyśleli co może być źródłem tej sytuacji. Celem kroku pierwszego jest osiągnięcie konsensusu co do tego, gdzie leży problem. Uwaga: jak w wielu innych przypadkach, typologia ta powinna służyć jako inspiracja i punkt początkowy rozważań, a nie kategorie, do których koniecznie będzie trzeba przypisać określone przez nas źródło konfliktu.
Bardzo może pomóc następująca technika: poproś zainteresowanych, aby właściwe spotkanie zaczęli od przedstawienia własnymi słowami celów i intencji drugiej strony. Np.:
Chcesz mieć z nami codziennie spotkanie, żeby móc zaktualizować jakieś dziwne tabelki.
Wtedy druga strona ma co komentować (tak / nie, skad te tabelki itd.). I nieco łatwiej od wzajemnych oskarżeń przejść do wstępnej diagnozy.
Przedstawiona wyżej kategoryzacja nie ma aż takiego znaczenia poza jednym, jedynym wyjątkiem – konfliktem na poziomie wartości. Taki konflikt możemy jedynie “załatać”, czy “zarządzać nim” krótkoterminowo. W długim terminie trzeba myśleć o zmianach, co przeważnie oznacza odejście z projektu lub firmy osoby, której wartości nie zgadzają się z zespołowymi (przyjmuje założenie, że wartości chociaż jednej ze stron zbieżne są). Problem jest tym poważniejszy, im większy wpływ mają dane osoby na pracę. Jedną z najczęstszych przyczyn rozpadu spółek jest niekompatybilność wartości wspólników.
Kiedy fundamentalnie wierzymy, że dany kierunek czy zachowanie są dobre, możemy konstruktywnie spierać się o drogę dojścia w tym kierunku. Ale kiedy każdy wierzy, że dobre jest co innego – spierać się nie ma sensu, bo taka dyskusja będzie iście akademicka.
Popraw wzajemne zrozumienie w zespole
Dowiedz się, jak sprawić, by grupa ludzi stała się świetnie dogadującym się i współpracującym zespołem, wykorzystując to, że każdy z nas jest inny.
KROK DRUGI: GENEROWANIE ROZWIĄZAŃ
Wspólnie omawiacie co można zrobić w tym zakresie. To nie będzie typowa burza mózgów, ale powinien być zachowany ten kierunek. Raczej moderuj dyskusję niż proponuj (chyba, że jest cisza lub totalny pat), ograniczaj wydawane ad-hoc, szczególnie negatywne sądy adwersarzy nt. swoich propozycji.
W tym punkcie warto pamiętać, że spór, czy konflikt to wynik jakichś niespełnionych potrzeb każdej ze stron. Ktoś czuje się pomijany, niedoinformowany, przeciążany zadaniami, lekceważony etc. etc. Rozwiązania te powinny mieć na celu spełnienie przynajmniej w podstawowym zakresie potrzeb OBU stron konfliktu.
KROK TRZECI: WSPÓLNA DECYZJA
Czyli którą z wymyślonych przed chwilą dróg idziemy. Znów – twoim zadaniem jest moderacja i próba takiego pokierowania dyskusją, aby udało się wybrać coś, co sensownie usatysfakcjonuje obie strony:
- Bogusia nie będzie co chwilę pytać o status, za to Radek zobowiązuje się od razu informować ją o potencjalnych opóźnieniach. Dodatkowo oboje zobowiązują się powściągnąć nerwy i nie używać słów powszechnie uznanych za obraźliwe pod groźbą (słowo honoru) oddania 10 PLN na wybrany przez drugą stronę cel publiczny.
- Andrzej daje Marcie wolną rękę w realizacji tego zadania pod warunkiem osiągnięcia wspólnie uzgodnionych KPI (wskaźników, kryteriów sukcesu – zależności od okoliczności). Marta zobowiązuje się sygnalizować problemu. Andrzej zobowiązuje się służyć radą w zakresie rozwiązania wypracowanego przez Martę.
KROK CZWARTY: PLAN WDROŻENIA
Do powyższego uzgadniamy kroki oraz zakresy odpowiedzialności w ramach wdrażania wspólnie wybranego rozwiązania.
KROK PIĄTY: FOLLOW-UP i MONITORING
Jako moderator dobrze abyś regularnie czuwał nad wdrażaniem rozwiązania. Im większa “kosa” i niezgoda była między zainteresowanymi, tym częściej – szczególnie na początku – trzeba spotkać się z nimi i spytać o postępy.
Z całych sił staraj się by takie spotkanie skupiło się na pozytywnych zmianach. Przede wszystkim co ktoś zrobił fajnie, zgodnie z umową. Pewnie będą jakieś uwagi, ale (o ile to naprawdę nie jest np. całkowite złamanie zasad) nie skupiaj się na ich rozgrzebywaniu. Optymistycznie, konstruktywnie, z ukierunkowaniem w przyszłość.
A co kiedy…?
Oczywiście nie każdy przypadek będzie się dał rozwiązać łatwo, prosto, a wy (wraz ze skonfliktowanymi osobami) będziecie mogli odjechać ku zachodzącemu słońcu.
TOTALNA PORAŻKA
Próbujesz raz, drugi, ale nic nie wychodzi. Niestety nie żyjemy w amerykańskim serialu i takie sytuacje też mają miejsce. Co wtedy? Uczestnicy moich szkoleń pewnie spodziewają się odpowiedzi: to zależy. Najgorszym rozwiązaniem jest pozostawienie sytuacji samej sobie. Możesz za to rozważyć:
- Przeniesienie lub zwolnienie jednej z osób – jeśli (i masz na to mocne podstawy) wiesz, że to ta strona jest zdecydowanie bardziej konfliktowa/niereformowalna.
- Przeniesienie lub zwolnienie obu tych osób – w sytuacji, gdy obie wykazują nikłe chęci i efekty zmiany swojego zachowania.
- Pomoc z zewnątrz – w końcu nie jesteście super-fachowcami. Kiedy gra jest warta świeczki warto pokusić się o zaangażowanie mediatora z zewnątrz np. w postaci wyspecjalizowanego coacha.
Warto zaznaczyć, że chyba najgorszą (poza pozostawieniem sprawy samej sobie) opcją jest zwolnienie lub przeniesienie osoby, która faktycznie robiła coś w kierunku konstruktywnego rozwiązania sytuacji, ale jest “mniej cenna” (pozycja w hierarchii, wiedza etc.) dla organizacji. Rozumiem, że w ekstremalnych sytuacjach to może mieć miejsce (np. ostatni kwartał zagrożonego, strategicznego, trudnego projektu), jednak musisz mieć świadomość, że zabijasz tak cały zespół – jakiekolwiek zaufanie i ducha współpracy. Prawdopodobnie bezpowrotnie.
PS Jako dobry suplement do w/w tekstu polecam ten odcinek podcastu Mariusza Chrapko. Oraz tę rozmowę z Igorem na portalu MamStartup.
Autor tekstu:
Igor Mróz – doświadczony Project Manager, CEO Zero Bullshit Management.
Zasięgnij porady doświadczonego managera!
Chcesz rozwiązać problem z zespołem, klientem lub przełożonym? Skorzystaj z konsultacji 1:1.