9 zachowań trudnych pracowników (i jak sobie radzić)

Kiedy z propozycją napisania tego artykułu zgłosił się do nas Michał – ekspert w branży budowlanej, pomyślałem:

Ciekawe, może nawet przyda się w innych branżach…

A potem w miarę lektury ze zdziwieniem skonstatowałem, że większość z opisanych zachowań brzmi znajomo z opowieści z praktycznie każdej możliwej branży. Od hal produkcyjnych, po wysokie piętra szklanych biurowców. Mam więc nadzieję, że lektura pomoże Ci i zainspiruje Cię tak, jak pomogła i zainspirowała mnie.

Trudne zachowania pracowników: zamiast wstępu

Zrozumienie ludzi i zbudowanie z grupy indywidualistów zespołu jest trudne i stanowi największe wyzwanie w pracy kierownika projektu. Zwłaszcza w branży budowlanej, która charakteryzuje się dużym poziomem odpowiedzialności  i małą gotowością do zmian wśród członków zespołu. Kilka ostatnich lat spędziłem zarządzając zespołem kilkunastu inżynierów i wypracowałem kilka skutecznych metod radzenia sobie z przypadkami osób wyjątkowo upartymi w swoich postawach. Poniżej podaję także diagnozy niektórych z zachowań, choć z racji ograniczonego miejsca – są pewnym uogólnieniem.

Najczęstsze problemy z ludźmi sprowadzają się do listy dziewięciu postaw:
1. Nie da się. A jeszcze nie sprawdziłem czy tak jest.
2. Już to zrobiłem. Więc drugi raz absolutnie nie zrobię.
3. Nie potrafię. Chociaż nigdy nie robiłem, to już wiem, że nie potrafię.
4. Zawsze tak robiliśmy. Od dwudziestu lat. Po co zmieniać coś, co działa?
5. Przecież jest dobrze. W końcu ja to zrobiłem.
6. Klient / menadżer / kolega jest zły. Ewentualnie poziom wody w Wiśle był zbyt wysoki.
7. Nie mam danych. Więc sobie posiedzę z założonymi rękoma na koszt projektu.
8. Nie mam tego w zakresie. I nie interesuje mnie, że bez tego jednego elementu cały projekt nie ma sensu. Nie mam w zakresie i nie zrobię.
9. To nie moja sprawa. A poza tym to przychodzę tu do pracy za karę.

Ten tekst nie wyczerpuje listy postaw, które można spotkać wśród członków zespołu. Zbiera jednak te najczęściej występujące i stara się odpowiedzieć na pytanie: jak im zaradzić?

Trudny pracownik powtarza „nie da się”

Przypadek pierwszy. Pracownik, który nie wyjdzie poza utarty i bezpieczny schemat działania – pracownik nie da się.

Krzysiek ma ciągle problem ze wprowadzeniem jakiegokolwiek życzenia klienta. Na każdą propozycję odpowiada w taki sam sposób – „Nie da się”. Kierownik projektu na początku wierzy – Krzysiek jest w końcu specjalistą w swojej branży. Ale po dwudziestym „nie da się” PM nie wytrzymuje i uderza do jego przełożonego, od którego słyszy No tak, Krzysiek tak ma. Cały czas „nie da się”.

To jest pierwsze wyzwanie, z którym spotka się każdy młody menedżer w tej branży. Zarządzanie pracownikiem, który ma trzydzieści lat doświadczenia i uznawany jest za eksperta, będzie trudne, zwłaszcza w sytuacjach, które wymagają posiadania tej samej wiedzy.

Pracownik nie da się często będzie albo zbyt leniwy, żeby zrobić coś inaczej, albo zbyt przestraszony, żeby podjąć ryzyko. Od tego, który z czynników zachodzi zależy sposób radzenia sobie ze zjawiskiem.

  • Jeśli to strach: pomoże zbudowanie poczucia bezpieczeństwa. Zapewnienie, że w razie niepowodzenia konsekwencje poniesie kierownik projektu (mała strata, bo i tak zwykle on je ponosi) albo wręcz przekonanie go, że wykonuje czyjeś polecenie i jasne zaakcentowanie (na przykład w notatce ze spotkania), że jest to wola przełożonego.
  • Jeśli to lenistwo: można spróbować rozwiązanie problemu projektu zamienić w wyzwanie dla pracownika (większość lubi udowadniać – głównie sobie – że jest najlepsza w tym co robi). Warto spróbować przekonać Krzyśka, że jeśli on tego nie zrobi, to nikt tego nie zrobi i może wręcz uratować projekt i stać się bohaterem w oczach przełożonych i klienta. A w rezultacie uzyskać potencjalnie dodatkową korzyść, która najczęściej przełamuje lenistwo. Najczęściej jednak sytuację rozwiązuje tylko wyraźne i twarde żądanie wymiany Krzyśka na innego specjalistę, któremu chce się bardziej i który potrafi zrobić coś poza własnymi schematami.

Trudny pracownik powtarza „niczego nie będę zmieniać”

Kierownik projektu wysłuchał właśnie tyrady klienta na temat współpracy z Joanną, która nie chce zmienić zaprojektowanego przez siebie rozwiązania. Bezradny PM zwraca się do niej z pytaniem, dlaczego nie chce wprowadzić życzenia klienta.

– „Już to raz zaprojektowałam i niczego nie będę zmieniać” – wypala nieco poirytowana Joanna.

Pierwsze rozwiązanie, które stosują kierownicy projektów to wyjście z pozycji siły: „masz to zrobić i nie interesuje mnie, że już raz zrobiłaś”. To nie jest najlepsze podejście, bo burzy jakiekolwiek zaangażowanie i chęć dalszej współpracy. Co zatem zrobić? Najpierw ustalić możliwe przyczyny. Przy założeniu, że nie mamy do czynienia ze zwykłym lenistwem i niechęcią (z którymi załatwialiśmy się wyżej), prawdopodobnie są nimi:

  • Obawa przed przekroczeniem budżetu lub terminu.
  • Niechęć do tłumaczenia się bezpośredniemu przełożonemu, dlaczego robi coś drugi raz lub po prostu zbyt długo.
  • Obłożenie innymi projektami, czyli brak czasu na wprowadzanie dodatkowych zmian lub poprawek.

Punkt trzeci związany jest z problemem organizacyjnym i jest trudny do rozwiązania przez kierownika projektu, ale warto podjąć próbę negocjacji z innymi menadżerami, żeby odciążyć tego konkretnego pracownika i dać mu więcej czasu na naszym projekcie. Prawdopodobnie skończy się niepowodzeniem i wtedy pomóc mogą pieniądze. Obietnica premi albo dodatek za pracę w nadgodzinach w większości przypadków zadziała motywująco i pozwoli dokończyć projekt w terminie i oczekiwanym przez Klienta kształcie. Dwa pierwsze punkty są ze sobą związane i najłatwiejsze do rozwiązania. Pracownika, który się obawia warto uspokoić i wytłumaczyć mu, że sam poinformujesz jego przełożonego o dodatkowych pracach, które musi wykonać i wygospodarujesz dla niego albo dodatkowy budżet, albo dłuższy termin, albo wręcz jedno i drugie.

Nie masz dodatkowego budżetu? Pracownika nie będzie to obchodzić. Sponsora i zarządu także – jeśli Klient wprowadza zmiany i masz do udokumentowane – informuj o robotach dodatkowych i pisz zlecenie. Nie masz notatek? Bierzesz na klatę gorzką lekcję, firmujesz stratę własną twarzą i w następnym projekcie przykładasz się do zarządzania zmianą.

Trudny pracownik powtarza „Nie potrafię (inaczej)”

Tych rozmów odbyłem prawdopodobnie setki. Nie potrafię, nie umiem, nie wiem jak – odmienianie przez wszystkie możliwe przypadki.

Zdzisław zapytany dlaczego rozwiązanie, którego Klient absolutnie nie chciał nadal jest w projekcie. Zdzisław skonfrontowany z brakiem zmian, wyrzuca z siebie „nie potrafię inaczej”.

Tę postawę prezentują najczęściej młodzi specjaliści, którzy dopiero zaczynają pracę na samodzielnym stanowisku i wykazują dużą obawę przed popełnieniem błędu. Możliwą przyczyną jest także banalna presja czasu – termin goni, w projekcie dzieje się za dużo – przez co pracownikowi wydaje się, że nie potrafi tego rozwiązać, bo nie miał dwóch godzin czasu na pracę kreatywną. Dla pracownika, który używał argumentu nie potrafię inaczej miałem zawsze jedną odpowiedź – pytanie A spróbowałeś? Najczęściej odpowiedź brzmi Nie. I najczęściej Zdzisław poproszony, żeby jednak spróbował i przyszedł dopiero, gdy po próbie okaże się, że nadal nie potrafi – nigdy więcej nie wracał z tematem. Jeśli jednak wracał i faktycznie był zablokowany – rolą menadżera jest pomóc zdobyć potrzebną wiedzę. Na pewno gdzieś w organizacji znajdzie się ekspert, który chętnie spędzi dwie godziny na sesji mentoringowej przekazując wiedzę młodszemu koledze. Jeśli natomiast przyczyną jest prozaiczny brak czasu, to warto ten czas wygospodarować – chyba, że jako kierownik projektu godzisz się na braki funkcjonalności w imię projektu wydanego na czas.

Drobna uwaga. Tego typu blokady koniecznie trzeba udrażniać, bo mogą być opłakane w skutkach. Nie chcesz przecież, żeby Klient dostał produkt, którego nie potrzebuje. Inną sprawą jest to, że może po prostu ten konkretny projekt przekracza kompetencje pracownika i bardzo mądrą decyzją jest wymiana go na kogoś bardziej doświadczonego oraz – jeśli budżet na to pozwala – pozostawienie go w projekcie jako wsparcie, by mógł tą wiedzę zdobyć.

Trudny pracownik powtarza „Zawsze tak robiliśmy”

Specjaliści mają lata doświadczenia za sobą. Właśnie dlatego są specjalistami. Ale z doświadczeniem idzie w parze pewna sztywność umysłu.

Klient znowu jest niezadowolony z wyniku pracy Heńka. Potrzebował tego detalu rozwiązanego w inny sposób, ale Heniek absolutnie nie chce tego zrobić. Przyciśnięty do ściany wydukał z siebie wreszcie „zawsze tak robiliśmy i było dobrze”.

To, co jest charakterystyczne dla ludzi używających tego argumentu to częsty brak zrozumienia po co robią ten projekt. Bardzo często pomaga proste wytłumaczenie, że projekt ma służyć Klientowi i być zrozumiały dla innych niż tylko sam projektant uczestników procesu. Robienie projektu dla siebie nie ma sensu i argument, że ja rozumiem o co tutaj chodzi jest niezasadny. To pewna blokada w głowie, której pokonanie wymaga wytłumaczenia, dlaczego teraz zrobimy inaczej. Najczęściej nasz specjalista po prostu nie rozumie, dlaczego warto zrobić inaczej i wytłumaczenie, podanie powodu, przyniesie fajne efekty – uruchomi skrywane pokłady kreatywności. Tak na marginesie – tą postawę bardzo często tworzą same organizacje, premiując szybkość wykonania pracy i powtarzalność procesów, przez co zabijają kreatywność. Z jednej strony to zrozumiałe – powtarzalność zwiększa rentowność i zmniejsza ilość błędów oraz pozwala wprowadzić usystematyzowane metody kontroli jakości. Ale gdy trafia się nietypowe zlecenie lub problem wymagający nieszablonowego podejścia – staje się kontrproduktywna.

Trudny pracownik powtarza „Przecież jest dobrze”

Niektórzy specjaliści za nic nie przyjmują do wiadomości, że ich. Dzieło nie jest absolutnie doskonałe. Po prostu nie dopuszczają takiej możliwości, nie i koniec.

Kierownik projektu ze zmarszczoną miną opowiada koledze przy kawie o jego ostatniej rozmowie z Jankiem. „Ten gość uparł się, że nie zrobił nic źle, nie przyjmuje do wiadomości, że chciałbym, żeby pochylił się nad tematem jeszcze raz. Zaciął się i ciągle powtarza, że jego rozwiązanie jest dobre i najlepsze i nie ma możliwości, że popełnił błąd.”

Wykluczając oczywisty powód, że Jankowi po prostu nie chce się wprowadzać żadnych zmian do projektu, można przyjąć, że czuje się bardzo mocny w tym co robi i jakakolwiek krytyka jego pracy jest niedopuszczalna. Nie jest to niczym niezwykłym, zwłaszcza w przypadku tych branż, które uznawane są przez większość za „czarną magię” i w których specjalistów jest niewielu. Jeśli ktoś przez lata słyszał, że tylko on może się tym zająć i jeszcze zorientował się, że nikt nie rozumie o czym mówi – kłopot gotowy. Każdą próbę podważenia jego rozwiązania uzna za brak kompetencji drugiej strony i nie podejmie żadnej próby alternatywnego podejścia do tematu. Rozwiązanie tego problemu może być trudne – zwłaszcza, gdy faktycznie w organizacji nie ma drugiego specjalisty, który mógłby nawiązać dialog z Jankiem i przedyskutować rozwiązania. Nie widzę także możliwości, by ktoś z mniejszym doświadczeniem był w stanie to zrobić, bo pomimo, że często młodszy pracownik może mieć lepsze pomysły – to ten starszy nie uzna jego autorytetu. Jeśli zatem nie masz pod ręką kogoś z podobnym doświadczeniem rozwiązaniem może być zewnętrzny konsultant. Najczęściej za stosunkowo nieduże pieniądze można wynająć zewnętrznego „eksperta na godziny”, który pomoże spacyfikować krnąbrnego pracownika i dać mu do myślenia. Prawdopodobnie po kilku takich akcjach nasz inżynier odrobinę spokornieje i zacznie byś bardziej otwarty na sugestie innych, nawet mniej doświadczonych kolegów. Najważniejsze to złamać w nim przekonanie, że jest nieomylny i nikt nie może mu dorównać doświadczeniem czy kompetencjami.

Trudny pracownik powtarza „Klient jest zły / Menadżer jest zły / Kolega jest zły”

Zawsze znajdzie się winny. Kolega nie przekazał wytycznych, kierownik projektu nie ustalił z Klientem, Klient przekazał błędne założenia.

Kaśka dostarczyła niekompletne rozwiązanie w swoim projekcie. W zasadzie – można byłoby je uznać za kompletne, gdyby rozpatrywać je w oderwaniu od innych branż, jednak projekt jako całość po prostu nie działa. Pracę można wyrzucić do kosza, trzeba robić od początku. Kaśka w rozmowie z przełożonym używa dobrze znanego argumentu – kolega z innej branży nie powiedział jej, że trzeba uwzględnić jego instalacje.

W projektowaniu budynków kolizje między instalacjami są na porządku dziennym, tak samo jak kłopotliwe punkty styku i obszary „niczyje”. Jednym z głównych zadań kierownika projektu jest pogodzenie i skoordynowanie pracy kilku zespołów branżowych i jest to zupełnie normalne do momentu, w którym spotyka się z postawą to nie ja, to ktoś inny. Niektórzy pracownicy przodują w tego typu zachowaniach i za każdym razem, gdy zostaną przyłapani na błędzie czy niedopatrzeniu wskazują winnych wszędzie dookoła. Jasne, może się zdarzyć i często się zdarza, że to ta druga strona faktycznie nawaliła. Ale jeśli od tego samego pracownika słyszymy kolejny już raz, że to nie on, tylko ktoś inny – to jest to statystycznie niemożliwe i warto się sprawie przyjrzeć. Możliwe, że pojawiła się w nim obawa przed konsekwencjami (z różnych powodów, czasami osobistych) i najlepsze co możemy zrobić, to rozmawiać i wyjaśniać (tak, wielokrotnie), że błędy nie są niczym złym, dopóki nie są powtarzane i dopóki są naprawiane najszybciej jak to możliwe. I faktycznie, jeśli to nie jest jeden błąd, powtarzany uporczywie w kółko – to nie jest to powód do podnoszenia alarmu, w końcu praca w dużym stresie, przy napiętych terminach nie sprzyja jakości.

Pracownikowi warto się jednak przyglądać uważnie, bo możliwe, że problemem nie jest stosowana wymówka tylko – jego kompetencje. Jeśli ktoś ciągle się myli, nie wyciąga wniosków z informacji zwrotnej i jeszcze szuka wymówek – to najlepsze co może zrobić kierownik projektu to starać się o usunięcie go z projektu. Jeśli natomiast ktoś daje radę, ale zrzuca winę na kogoś innego – warto przyjrzeć się kulturze organizacyjnej. Doświadczenie uczy, że jeśli ludzie nie czują strachu to nie mają większego problemu z przyznaniem się do błędu i bez większej opieszałości go naprawiają. Tego typu zachowanie jest jednak jasną wskazówką, że w projekcie (albo firmie) coś nie działa i nie wolno tego tak zostawić. Może się wydawać, że to nie jest sprawa kierownika projektu, który ma jasne zadanie – skutecznie dowieźć swój projekt, ale zaniedbanie zjawiska doprowadzi prędzej czy później do poważnych kłopotów. Bo – z pełną stanowczością – coś nie działa, a jeśli nie działa, to warto wiedzieć dlaczego. Zrozumienie zjawiska i próba wyeliminowania albo pomoże utrzymać należytą jakość projektu albo namierzyć kulturę organizacyjną, która jest toksyczna i podjąć działania personalne. Naprawdę nie warto pracować w organizacji, w której ludzie boją się przyznać do porażek, bo mogą ich spotkać konsekwencje. I z drugiej strony – nie warto pracować z ludźmi, którzy unikają odpowiedzialności, nawet jeśli najgorsze co im grozi to zmarszczona brew przełożonego.

Trudny pracownik powtarza „Nie mam danych”

Niestety, to najczęściej jest wymówka – wygodne wytłumaczenie braku zainteresowania pracownika przejęciem inicjatywy i wzięciem odpowiedzialności. Dlatego może być sygnałem, że specjalista nie pasuje do miejsca, w którym jest, zwłaszcza jeśli wymaga proaktywności i poczucia odpowiedzialności za proces przez wszystkie strony. „Nie mam danych” oznacza, że warto się zainteresować, czemu tych danych nie ma i postarać się je zdobyć dla dobra projektu.

Krzysiek nie uwzględnił w swoim projekcie kilkunastu dużych urządzeń – skutek jest taki, że z budowy przychodzi faktura do opłacenia. Równy milion polskich złotych. Dla firmy wykonawczej – na waciki. Dla firmy projektowej to może oznaczać koniec. Faktura trafia na biurko kierownika projektu, a ten kilkanaście sekund później jest już przy Krzyśku, który z rozbrajającą szczerością wypala „nie miałem danych”.

Sytuacja znana chyba każdemu menedżerowi. Przy sprawnym zarządzaniu jakością i dobrze działających procedurach weryfikacji takie problemy są wyłapywane przed wypuszczeniem dokumentacji z pracowni, więc kończy się na kilku nieprzespanych nocach zespołu nadrabiającego braki. Ale odpowiedź zawsze jest taka sama: nie miałem danych. A kierownik projektu ma na końcu języka ch_j mnie to obchodzi. Bo nie powinno. Inżynier, który nie ma danych – a najczęściej się ich spodziewa, zwłaszcza, gdy pracuje w branży kilka lat – powinien sam się o nie upomnieć u źródła. Jeśli to zrobił i nie dostał, albo dostał błędne – czego też często kierownik projektu nie jest w stanie wychwycić – ma prawo pokazać palcem na kolegę i powiedzieć z nim gadaj. Kluczowe jest namierzenie źródła problemy – czy faktycznie ten, który miał dostać dane nawalił, czy nawalił ten, który miał je przekazać? Od tego zależą dalsze kroki.

  • Odbiorca dał ciała, zignorował temat, nie zainteresował się, nie zależało mu. Inżynierowie to perfekcjoniści. Odczuwają niemal fizyczny ból, jeśli mają nieciągłość poznawczą i zrobią wszystko, żeby ją usunąć. Jeśli dochodzą do punktu, w którym im na tym nie zależy, to niestety może to oznaczać wypalenie lub przynajmniej daleko idącą frustrację. Tutaj pozostaje długa i głęboka rozmowa z człowiekiem co i dlaczego się stało i jak można mu pomóc.
  • Nadawca dał ciała, nie przekazał mimo próśb, przekazał błędne, przekazał dla samego faktu przekazania. Odpowiedź, co zrobić w tym przypadku znajduje się w treści pozostałych punktów. Człowiek nie wywiązał się z zadania, więc albo nie potrafił, albo nie chciał i najczęściej można go przyporządkować do którejś z pozostałych kategorii.

Trudny pracownik powtarza „Nie mam tego w zakresie”

Zmora kierownika projektu. Prędzej czy później każdy usłyszy, że ktoś nie miał czegoś w zakresie.

Kryśka nie chce zaprojektować instalacji, która jest istotna dla działania budynku, ale nie została wymieniona w planie projektu, który dostała od kierownika projektu. Sprawa ujrzała światło dzienne na spotkaniu koordynacyjnym z klientem i zakończyła się małą awanturą. Bo Kryśka nie miała w zakresie i nie zrobi. A jeśli ma zrobić, to oczekuje od PMa dodatkowego budżetu, który ten miałby wyciągnąć od klienta. Stanowisko Klienta jest natomiast jasne: obiekt ma działać i za taki projekt już zapłacił.

Niedopowiedzenia zdarzają się wszędzie i niemal w każdym projekcie docieramy do miejsca, że ktoś nie miał czegoś w zakresie. Czasami naprawdę nie miał. Czasami nie zrozumiał tego zakresu, a innym razem jest to dla niego wygodna wymówka. Skutek jest jednak zawsze taki sam – problem nie jest rozwiązany, a inżynier nie chce się nim zająć. Dlatego tak ważne jest przygotowanie dobrego planu, który rozdasz (a potem sprawdzisz czy wszyscy przeczytali). Natomiast to nie jest gwarancja, że ten argument nie padnie. Klient może coś zmienić, Ty mogłeś o czymś zapomnieć, coś było oczywiste dla wszystkich, tylko nie dla tego jednego inżyniera. Uruchom rezerwę budżetową i zapłać za wykonanie tego dodatkowego zakresu. Możesz się szarpać i próbować przekonywać, ale jedyne co osiągniesz to utrata energii oraz… wydanie na rozmowy i spotkania budżetu, który załatwiłby sprawę. Zapłać, może wynegocjujesz coś z Klientem i się odbijesz. Może po prostu nie dopilnowałeś i będziesz musiał raportować stratę. To też nic złego, wyciągnij wnioski i szukaj oszczędności w innym miejscu.

Trudny pracownik powtarza „To nie moja sprawa”

Machnij ręką, szkoda czasu i energii na szarpanie się z pracownikiem, który ewidentnie powinien zmienić firmę albo przynajmniej projekt. Celowo podaję przykład tak przejaskrawiony – ale nie oderwany od rzeczywistości – żeby podkreślić jedną ważną rzecz. Odpowiadasz za poziom motywacji i zaangażowania swojego zespołu, ale tylko do pewnego momentu. Jeśli pomimo prób nawiązania dialogu i wyciągnięciu ręki, daniu szansy, próbie porozumienia się – ta relacja nadal nie działa, to zgłoś się do menadżera liniowego i poproś o zmianę członka zespołu. Jeśli sam jesteś bezpośrednim przełożonym – zastanów się nad uwolnieniem pracownika dla rynku pracy. Może i brutalnie, ale jeśli nie jest czyjąś sprawą rozwiązywanie problemów, do których rozwiązywania się zobowiązał podpisując umowę – to dlaczego kontynuować taką znajomość?

Podsumowanie

Sposoby radzenia sobie z powyższymi dziewięcioma trudnymi pracownikami sprowadzają się do listy dziewięciu metod. Którąkolwiek postawę spotkasz – warto wypróbować każdą z metod, bo jakaś w końcu zadziała.

1. Zapewnij poczucie bezpieczeństwa. Ludzie pracują lepiej, gdy wiedzą, ze drobny błąd nie doprowadzi do utraty pracy.
2. Stwórz wyzwanie. To potrafi być bardzo silny motywator, zwłaszcza dla znudzonych pracowników.
3. Wygospodaruj dodatkowy budżet. Na wszelki wypadek. W sytuacji podbramkowej premia dla zespołu może uratować projekt.
4. Zaufaj i okaż zaufanie. Pracujesz ze specjalistami, którzy wiedzą co robią. Czasami jednak sami w to nie wierzą i Twoje zaufanie może być kluczowe.
5. Wytłumacz dlaczego coś robimy. Tak po prostu. I Tobie i Twojemu zespołowi będzie się lepiej pracowało, gdy wszyscy będziecie wiedzieć po co coś robicie.
6. Znaj odpowiednich ludzi. Mogą się przydać w bardzo różnych i nietypowych okolicznościach. Awaryjne zastępstwo, dodatkowa weryfikacja czyjejś pracy? Dobrze znać właściwych ludzi.
7. Zadawaj pytania i szukaj przyczyn. Najpierw namierz źródło problemu a potem opracuj dobry plan. No właśnie…
8. Przygotuj dobry plan. Nie, nie wykres gantta w prodżekcie. Po prostu plan. Taki spisany, który dasz zespołowi i będzie służył do określenia ram projektu. A potem przygotuj drugi plan, tylko dla siebie, w którym będziesz miał instrukcje co robić, gdy już coś pójdzie źle. Po pójdzie.
9. Nie trzymaj ludzi na siłę. Z niewolnika nie ma robotnika. Twój zespół musi chcieć z Tobą pracować i musi chcieć robić ten konkretny projekt.

Autor tekstu:
Michał Żelazny – menedżer w branży budowlanej


Poznaj Podstawy zarządzania projektami, bez bullshitu

NASZ AUTORSKI KURS ONLINE: dwanaście lekkostrawnych lekcji, przykłady, materiały dodatkowe, całość zakończona certyfikatem

Zobacz i kup z gwarancją satysfakcji