Poniższy poradnik stworzony jest z perspektywy zewnętrznego konsultanta ds. zarządzania, jednak równie dobrze możesz wykorzystać go w swojej firmie. Może być o tyle ciężej, że z zewnątrz pewne rzeczy widać jaśniej, nie jest się uwikłanym w organizacyjną politykę i najczęściej firmy chętniej słuchają konsultantów niż własnych, nawet najrozsądniejszych, pracowników.
Przykre, ale prawdziwe.
Usprawnianie organizacji i jej procesów
Klient wynajmuje nas, abyśmy pomogli usprawnić zarządzanie zadaniami i projektami w jego firmie. Przychodzimy, rozmawiamy, analizujemy, widzimy wiele błędów, nieporozumień i niedociągnięć. Często powstaje z tego lista, która przekracza pięćdziesiąt, czy nawet sto elementów. Ale od czego tak naprawdę powinniśmy zacząć? Na czym się skupić? Nie można przecież nagle zmieniać wszystkiego.
Doświadczenie pokazuje, że najczęściej skupiamy się tam, gdzie… nas kręci. Jeśli menedżer działu, wynajęty konsultant albo prezes (w zależności od tego, kto trzyma stery projektu restrukturyzacyjnego) “zajawił się” ostatnio na komunikację – będziemy usprawniać komunikację, feedback, tablice kanban. I tak dalej…
Sęk jednak w tym, by usprawniać nie tam, gdzie nas kręci, a tam gdzie przyniesie to najwięcej korzyści. Dobrą inspiracją może być tutaj Teoria Ograniczeń (ToC – Theory of Constraints) opisana w książkach E. Goldratta.
Cel oraz właściwe KPI
Jeśli nie mierzymy tego, jak wygląda sytuacja w firmie, to nie mamy ani jasnego obrazu bieżącej rzeczywistości, ani nie będziemy w stanie powiedzieć po jakimś czasie, czy sytuacja w ogóle uległa poprawie. To oczywiste.
Mniej oczywiste jest to, że w wielu firmach większość kierowników niskiego, średniego, a nawet wysokiego szczebla, będzie miała poważny problem z odpowiedzią na pytanie:
Co jest celem waszej firmy i co w tym kontekście jest twoim zadaniem na tym stanowisku?
Bo, co tak naprawdę zawsze powinno być nadrzędnym celem? Goldratt słusznie sugeruje, że:
- Spełnienie oczekiwań klientów
- Zysk (*)
(*) W pełni zgadzam się z postulatami, że liczy się coś więcej niż pieniądze, ale wtrącenie w tym miejscu takiej dygresji jedynie skomplikowałoby tekst i zaciemniło to, o co tu chodzi. Uważny czytelnik dostrzeże z resztą od razu, że ww. proces zupełnie nie stoi w sprzeczności z ideami związanymi z ruchami tzw. turkusowych organizacji, społeczną odpowiedzialnością biznesu, dbaniem o pracowników etc.
Przy jednoczesnym wzajemnym, często skomplikowanym powiązaniu obu powyższych celów. Cała reszta działań oraz pośrednich celów wyznaczanych w przedsiębiorstwie musi służyć właśnie tym dwóm celom nadrzędnym. Z nimi powinny być też powiązane KPI wyznaczane w firmie (szczególnie podczas trwania projektu doradczego). Przykład:
Czy redukcja kosztów jest dobrym celem oraz KPI? Nie wiadomo. Trzeba by dokładniej zbadać, o jakich dokładnie kosztach mówimy oraz jak ich redukcja będzie miała wpływ na przerób, czy poziom zapasów (patrz niżej). Inaczej (przykład oczywiście uproszczony, ale wcale nie tak daleki od rzeczywistości) w ramach optymalizacji można byłoby zwolnić większość pracowników i pozbyć się większości sprzętu – koszty spadną, ale moce przerobowe, a więc sprzedaż i tym samym zysk spadną jeszcze bardziej.
Myślenie nad tym i odpowiadanie na pytania:
- Co zmienić?
- Na co zmienić?
- Jak doprowadzić do zmiany?
To fundamentalne zadania każdego menedżera. To, a nie mikrozarządzanie, albo ciągłe gaszenie pożarów.
Najważniejsze miary w całym procesie wytwórczym
W kolejności, od najważniejszej:
- Przerób (turnover / throughput) – prędkość z jaką nasze produkty (usługi także!) przechodzą przez cały proces, od momentu przyjęcia zamówienia do momentu jego dostarczenia.
- Zapasy (inventory) – m.in. ilość części oraz produkcji w toku (w przypadku usług często pomijalna, produkcja w toku oczywiście też wystąpi w usługach, ale zajmujemy się jej redukcją już działając w celu poprawy przerobu).
- Koszty operacyjne (operational expenses, OPEX) – wszystkie koszty związane bezpośrednio z wytwarzaniem i sprzedażą produktów (ludzie, sprzęt itd).
Kolejność ta oznacza, że wszystkie są ważne, ale naszą optymalizacje powinniśmy realizować tak, że maksymalizujemy przerób, następnie staramy się minimalizować zapasy, ale tak, aby nie naruszyć przerobu. Analogicznie działamy z kosztami operacyjnymi.
Proces poprawy
No dobrze, ale jak zabrać się do optymalizacji? Bardzo prosto. Trzeba konsekwentnie realizować następujący proces:
- Zidentyfikuj ograniczenia (wąskie gardła) w systemie. Czasem mogą być ukryte, ale to one przede wszystkim wpływają na przerób, a więc najważniejszą spośród wartości, którą powinniście zoptymalizować. Przykłady wąskich gardeł:
- Pakowanie towaru do wysyłki (np. dostępna jedna, przeciążona osoba).
- Przygotowanie analizy i architektury rozwiązania (np. dostępne dwie osoby o odpowiednich kompetencjach; przypadek na tyle trudny, że ograniczenie bywa ukryte – rozwiązania są realizowane bez poświęcenia im wystarczającej ilości czasu albo po analizie przez osoby o niewystarczających kompetencjach).
- Testowanie prototypów w komorze termicznej (trwa długo, nie posiadamy własnej komory).
- Określcie w jaki sposób poprawicie ich działanie (np. sprawienie by zminimalizować ich przestoje i inne straty).
- Podporządkować wszystkie pozostałe elementy w/w decyzji (sprawne działanie tam, gdzie są ograniczenia jest kluczowe!).
- Kiedy jesteście pewni, że wszystkie moce wąskiego gardła są już wykorzystane i nie zostaje nic do optymalizacji – rozszerzcie jego wydajność (np. dokładając ludzi). Ale powtarzam: wyłącznie, kiedy nie pozostało już nic do optymalizacji w danej sytuacji. Zwiększaj moce do momentu aż wąskie gardło przestanie być wąskim gardłem.
- Powtórz analizę w nowej sytuacji: znajdź nowe wąskie gardło (zawsze jakieś będzie, każdy system je ma).
Proces ten jest prosty, ale nie łatwy. Wymaga dużo ostrożności, otwartych oczu i myślenia, zamiast działania ‘z automatu’. Z pomocą przychodzą tu metody takie, jak 5 WHY, które mądrze zastosowane opierają się de facto na wnioskowaniu poprzez stawianie i weryfikację hipotez, czyli:
Jeżeli <taka a taka hipoteza jest prawdziwa> to … <w takim razie dane działanie powinno spowodować to i to>.
Przeprowadzamy kontrolowany eksperyment i już wiemy czy i co robić dalej.
Idealny system wg Goldratta
Ma w sobie wbudowane w tej czy innej formie następujące elementy:
- Drum – ‘werbel’, który nadaje procesowi odpowiedni rytm produkcji (nie pozwala produkować szybciej), określony na podstawie wąskich gardeł (zarówno wewnętrznych – naszego systemu, jak i tych zewnętrznych – dostawcy oraz popyt).
- Buffer – ‘bufor bezpieczeństwa’, czyli odpowiedni zapas elementów do pracy/przerobienia gromadzony przed wąskimi gardłami tak, aby w razie jakiś problemów na poprzedzającym je odcinku mogły one spokojnie kontynuować pracę.
- Rope – ‘ogranicznik’, czyli coś co ograniczy pracę w toku (słynne kanbanowe limit work in progress) w całym systemie.
Na koniec: wiele firm to, mimo wszystko, nie fabryki
Posługując się analogią do linii produkcyjnej nie można zapominać o jednym: praca koncepcyjna, umysłowa nie daje się regulować tak prosto jak fabryka. To niesie za sobą dwa poważne wyzwania:
- zrozumienie, że ze względu na zmienność i nieprzewidywalność procesu (przede wszystkim: ile faktycznie zajmie dana czynność) jego optymalizacja jest o wiele trudniejsza;
- z tych samych powodów stopień, do jakiego możemy coś zoptymalizować na pewno nie będzie wyśrubowany tak, jak byłoby to możliwe na taśmie montażowej (spodziewać się można większych buforów).
Przede wszystkim zaś: wąskie gardła i problemy są zwykle ukryte o wiele głębiej i niezwykle często wiążą się z problemami w tzw. obszarach miękkich: niekompetencją, konfliktami itd. Posługując się więc analogią fabryczną: zanim zaczniesz zmieniać i usprawniać proces – upewnij się, że obsługujące go maszyny na pewno działają sprawnie i nie mają ukrytych usterek.
A gdzie zacząć? To już powinieneś wiedzieć – dokładnie tam, gdzie tworzą się wąskie gardła!
Tips & tricks:
- Pamiętaj o 5 WHYs. Najczęściej wszyscy jak mantrę powtarzać będą ci coś, co jest jedynie objawem, a nie przyczyną. Co gorsza – często samemu będziesz mieć tendencję do zatrzymania się na jakimś etapie dlatego, że dane zjawisko jest np. twoim ‘konikiem’.
- Twoją rolą nie jest wypracowanie wszystkich procedur co do najmniejszego szczegółu. Jest nią wskazanie podstawowych problemów, wsparcie w ich rozwiązaniu oraz wyznaczenie ogólnych ram w jakich ma zadziałać organizacja.
Lektury uzupełniające
- Artykuł nt. Thinking Process E. Goldratta.
- Odcinek podcastu Kamila Dudzińskiego zwięźle i zgrabnie streszczający książkę “Cel”, w której Goldratt bardzo przejrzyście wykłada podstawy Teorii Ograniczeń.
Autor tekstu:
Igor Mróz – doświadczony Project Manager, CEO Zero Bullshit Management.
Poznaj Podstawy zarządzania projektami, bez bullshitu
NASZ AUTORSKI KURS ONLINE: dwanaście lekkostrawnych lekcji, przykłady, materiały dodatkowe, całość zakończona certyfikatem