– Wiesz, co by było najlepsze? Zwolnić ich wszystkich i żebym mogła zatrudnić cały zespół sama, a nie że dostaję jakąś zbieraninę po kimś. Wtedy wszystko, by odpowiednio funkcjonowało i nie czułabym się jak ich matka. Już mam ich totalnie dość – jak nie przypomnisz, nie sprawdzisz, nie dopytasz – nic nie zostanie zrobione. – Kasia żaliła się na swój zespół Mirkowi.
Czyja to wina?
Jeżeli przeczytałeś tekst o Extreme Ownership, to wiesz czyja 🙂
W takich sytuacjach przypominają mi się słowa znajomego HR Managera:
„Nie chcesz mieć problemów? Skompletuj mocny zespół. Komandosów, których zrzucisz w dżunglę z paczką zapałek, a oni zrobią Ci z tego fabrykę.”
Tylko, że:
- Rzadko kiedy możesz mieć PEŁEN wpływ na to, kto będzie w zespole. Będąc managerem bierzesz stały zespół, który już istnieje i przejmujesz ich z dobrodziejstwem inwentarza. Wprowadzenia zmian personalnych zajmuje tygodnie i miesiące.
- Bardzo dobrzy pracownicy zazwyczaj są tak obciążeni pracą, że ciężko ich wcisnąć do jeszcze jednego projektu.
- Nie masz takiej władzy, że możesz o tym zadecydować.
SPIS TREŚCI
- Dlaczego Twój zespół nie podejmuje działań?
- Dlaczego zespół nic nie robi?
- Dlaczego zespół nie rozwiązuje problemów samodzielnie?
DLACZEGO TWÓJ ZESPÓŁ NIE PODEJMUJE DZIAŁAŃ?
Najlepiej zacznijmy od TESTU, który możesz pobrać i dzięki niemu sprawdzić, co nie działa u Ciebie w zespole (wypełnienie go zajmuje 4 minuty 20 sekund z zegarkiem w ręku). Bazuje on na dysfunkcjach pracy zespołowej opisanych przez Patricka Lencioniego w książce „5 dysfunkcji pracy zespołowej”.
W tym wpisie zajmiemy się trzema dysfunkcjami:
DLACZEGO ZESPÓŁ NIC NIE ROBI?
– Witki mi opadły… Gość przez 4 godziny NIE pracował i gapił się w monitor, bo nie działał mu VPN. Nie mógł do mnie napisać, bo przecież nie mógł się zalogować do systemu, a nie pomyślał, żeby napisać do mnie smsa. – Żona Kacpra sama zaczynała denerwować się na zespół, za który był odpowiedzialny jej mąż. Tak często słyszała o ich nieodpowiednich działaniach, że powoli miała dość.
ZESPÓŁ NIE ZNA TWOICH OCZEKIWAŃ (BRAK ZAANGAŻOWANIA)
Sprawdź, czy Twój zespól w ogóle wie, co ma robić. Brzmi bardzo trywialnie, bo przecież “wszyscy wiedzą, co mają robić”. Nie chodzi tutaj o całkowity brak działania, tylko mogą skupiać się na niewłaściwych rzeczach. Naturalnym zachowaniem jest, by w sytuacjach nieznanych kierować swój wysiłek na to, co znamy i lubimy. Tym samym Daria może poświęcać najwięcej czasu na porządkowanie dokumentów przed nadchodzącym audytem (bo wcześniej to był jej główny obowiązek w poprzedniej pracy), zamiast dzwonić do potencjalnych klientów (bo tego nigdy nie robiła i nikt nie pokazał jej jak dokładnie to robić).
Na barkach osób zarządzających oprócz odpowiedzialności, spoczywa klątwa wiedzy. To efekt psychologiczny, który mówi iż zakładamy, że to co jest znane nam, jest też znane innym. Skoro Ty wiesz: jak użyć funkcji Wyszukaj Pionowo w Excelu; że najważniejsze jest odpowiadanie czasowe na zapytania klientów; że obowiązkiem jest wyłączanie klimatyzacji przy zamknięciu sklepu, to nie musi być oczywistym dla wszystkich.
Świetną okazją do przedstawienia oczekiwań i obowiązków jest moment zatrudnienia osoby do pracy lub przydzielenia jej do Twojego zespołu projektowego. Na samym początku warto spotkać się z taką osobą i przedstawić swoje oczekiwania z uwzględnieniem:
- Codziennej współpracy – W czym Ty mu/jej pomożesz? Kto go/ją będzie wprowadzał w zadania/projekt? Czego oczekujesz od tej osoby?
- Realizacji obowiązków – Co będzie w jego/jej zakresie obowiązków? Jak będzie informowany/a, o tym co ma zrobić? Co jest najważniejsze w jej/jego obowiązkach?
- Wzajemnej komunikacji – Jak macie się komunikować – jakich narzędzi używać (mail, telefon, Zoom)? Jak często? Jaka jest Twoja dostępność?
ZESPÓŁ NIE WIE, ŻE MA COŚ ZROBIĆ (BRAK ZAANGAŻOWANIA)
Ile razy byłeś na spotkaniach, z których nic nie wynika? Odzywa się kilka osób, część jest cicho i nic nie mówi, a po sakramentalnym “Czy są jakieś pytania?”, wszyscy są gotowi do wyjścia, ale nikt nie wie, co jest do zrobienia.
By nie prowadzić tak nieowocnych spotkań, zadbaj o to, by każdy mail oraz spotkanie kończyło się konkretnym wezwaniem do działania (ang. Call-to-action) z wyraźnym zaznaczeniem osoby, która ma być za coś odpowiedzialna: @Jan Nowak, załatw do środy listę drukarni, które mogą wydrukować plakat wielkości 2 x 1,4 metra.
W przypadku pisania maili z wyznaczonymi zadaniami pomocny może być schemat:
- DLACZEGO? – Jaki jest cel wykonania zadania? Dlaczego to robimy? Dlaczego to ważne?
- CO? – W prostych słowach, co jest do zrobienia. Warto, żeby to samo znalazło się również w tytule maila, by rzut oka wystarczył do zrozumienia, co jest do zrobienia.
- GDZIE? – W jakim miejscu znajdą się przydatne dane? Gdzie zapisujemy wyniki?
- JAK? – Jaka jest metodologia wykonania zadania? Im dokładniejszy opis, tym mniej potencjalnych pytań później.
- KTO? – Jakie osoby są przypisane do danego zadania? Wymień je z imienia i nazwisko i jeżeli to możliwe to oznacz, by wyskoczyło im powiadomienie.
- (DO) KIEDY? – Kiedy zacząć pracę? Do kiedy należy wykonać zadanie? Ciekawym trikiem jest też pisanie deadlineu w tytule maila np. DDL 12/01/2021. Dodatkowo, jeżeli swoją prośbę i termin uargumentujemy prostym “bo”, “ponieważ” to zwiększamy szansę na spełnienie tego zadania od razu.
Czy to nie jest przekomplikowanie sprawy? Wysyłanie tak opasłego maila do pracowników, zwłaszcza do tych, którzy są doświadczeni? Nie, ponieważ:
- Jeżeli w mailu zawrzesz wszystkie kluczowe informacje, to przy każdym pojawiającym się pytaniu możesz odsyłać z informacją “wszystko jest w mailu” i oszczędzić sobie prowadzenia ludzi za rękę.
- Pracownicy doceniają, że wszystko jest rozpisane w przejrzysty sposób, bo wystarczy, że rzucą okiem na wiadomość i od razu mają informacje. Nie muszą czytać ściany tekstu i wyłuskiwać działań do podjęcia. Ba! Często moi współpracownicy podchwytywali ten schemat i sami go wykorzystywali.
- Win-win. Ułatwiasz innym pracę oraz sobie. Możesz potem kopiować szablon takiego maila i szybko uzupełnić, a tym samym wymusisz na sobie zawarcie wszystkich kluczowych informacji.
ZESPÓŁ NIE WIE, JAK MA COŚ ROBIĆ (BRAK DBAŁOŚCI O WYNIK)
KPI* is a king
To słowa powtarzane jak mantrę przez Bartka – Project Managera, który automatyzował i usprawniał procesy w firmach produkcyjnych. Na początku drapałem się w głowę, myśląc, że jest maniakiem liczb i przesadza. Z każdym kolejnym rokiem zarządzania przyznawałem mu rację – tablica z 2-3 podstawowymi i najważniejszymi metrykami jest kluczowa (*KPI – Key Performance Indicator, ang. kluczowy wskaźnik wydajności). Dzięki niej pracownicy wiedzą na co zwracać uwagę i z czego będą rozliczani (bo usłyszeli to już od Ciebie podczas spotkania opisanego powyżej), a przełożony rzucając okiem na KPI-owe liczby jest w stanie sprawdzić czy wszystko gra.
Przykłady prostych metryk dla celi indywidualne (KPI):
Dla pracy procesowej (powtarzalnej)
- min 70 – ilość zamkniętych paczek na dzień (wyjątki: międzynarodowe spółki oraz klient “ABCD” ). Z listy “Paczki 2021”
- 2 dni robocze od dnia zamknięcia paczki w systemie – czas na wysłanie informacji do klienta o opóźnieniu paczki.
- 95% na miesiąc – cel jakościowy: (jakość [%] = 1 – (suma błędów w miesiącu / suma zamkniętych paczek w miesiącu))
Zmagasz się z którymś z tych problemów?
Zasięgnij porady doświadczonego managera! Skorzystaj z konsultacji 1:1 z jednym z naszych ekspertów.
ZESPÓŁ NIE WIE DLACZEGO MA COŚ ROBIĆ (BRAK ZAANGAŻOWANIA I DBAŁOŚCI O WYNIK)
Pracujemy z inteligentnymi ludźmi i wyjaśnienie im z czego wynika dane zadanie niesie sporo korzyści. Często osoby na stanowiskach zarządzających wielokrotnie słyszały o tym, dlaczego jakieś zadanie lub projekt jest istotne. Wręcz mogą być przeciążeni, bo powód pojawia się na każdym spotkaniu, ale może się zdarzyć, że te informacje nie docierają do pracowników. Zwłaszcza, że edukacja szkolna mocno zakorzeniła w nas przeświadczenie, że nie powinno się pytać “po co?”, więc nie liczyłbym na to, że ktoś o to zapyta.
Wystarczy jedno zdanie “Robimy to, żeby …” i w jak najprostszych słowach opisać cel projektu, żeby wpływać na motywację pracowników do działania. Przecież nikt z nas nie lubi robić czegoś, co jest bez sensu.
Przykłady:
- Odpalamy media społecznościowe naszej firmy, żeby dotrzeć do potencjalnych klientów, a tym samym długoterminowo mieć stabilniejszą sytuację finansową, jeżeli uda się ich pozyskać.
- Wprowadzamy dodatkową formę sprawdzenia tworzonej dokumentacji, bo jesteśmy znani na rynku z wysokiej jakości i właśnie takie szczegóły na to wpływają.
- Zaczynamy ten projekt, by ujednolicić raportowanie w całej firmie. Urośliśmy w ostatnim czasie i okazuje się, że nie wszystko mierzymy tak samo. Chcemy to zmienić.
DLACZEGO ZESPÓŁ NIE ROZWIĄZUJE PROBLEMÓW SAMODZIELNIE?
– Musisz ich trochę zczelendżować, żeby byli bardziej proaktywni. – Powiedział do Czarka jego szef.
Całe szczęście, że rozmawiali przez telefon i przełożony nie mógł zobaczyć jego miny, bo buzował ze złości. Wielokrotnie informował, że jego zespół ma zaangażowanie na poziomie podłogi, robią minimum i musi ich przepytywać z zadań niczym dzieci w szkole.
“NIE DA SIĘ” (UNIKANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI)
W zdecydowanej większości wypadków “nie da się tego zrobić”, “nie da się z nim współpracować”, czy “nie da się tego naprawić” to zwyczajne wymówki. Ludzie w z dużym prawdopodobieństwem odpuszczą, gdy tylko natkną się na pierwszą przeszkodę i łatwo sięgnąć po ogólnikowe “nie da się” (mówię, bo sam tak robiłem). Jest sposób, by temu przeciwdziałać, a z pomocą przychodzą 2 magiczne pytania:
- Co już zrobiłeś/aś? – weryfikuje jakie realne kroki dana osoba podjęła, żeby rozwiązać problem. Czy sprawdziła z inną osobą z zespołu? Z pomocą techniczną? Czy poszukała w google? Jeżeli wyczerpały się odpowiedzi, to wtedy przychodzimy do pytania numer 2.
- Co jeszcze możesz zrobić? – Twój rozmówca generuje możliwe rozwiązania, ale Twoja rola to zastanowić się, czy one mają sens i naprowadzać go na te, które będą możliwie najbardziej skuteczne.
Stosowanie tych 2 pytań za każdym razem, gdy ktoś będzie przychodził do Ciebie z problemem jest z początku mocno niewygodne, bo w swojej ocenie możesz wychodzić na gbura, który nie chce pomóc. Jednak docelowo sprawi to, że Twoi pracownicy będą sami zadawali sobie te pytania przed przyjściem do Ciebie, bo i tak je usłyszą. Co docelowo może spowodować, że sami będą szukać rozwiązań problemów.
ROZWIĄZUJESZ PROBLEMY ZA NICH (UNIKANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI)
Jako managerowie chodzimy na szkolenia z komunikacji, feedbacku, motywowania i jesteśmy w tym naprawdę dobrzy. Problemem jednak jest przepaść kompetencyjna, którą tworzymy między nami, a pracownikami. – Powiedziała jedna z managerek we wrocławskiej korporacji.
“Darek nie powiedział, że idzie na urlop”, “Marketing znowu nie odpisuje”, “Niemcy opóźniają transfer portfolio ciągle przesuwając spotkania”. Sytuacje z codziennej pracy, które często są zgłaszane do przełożonego, ale mogłyby zostać rozwiązane na poziomie specjalistów. Istnieje pokusa rozwiązywania problemów za innych, zwłaszcza w świetle ciągłych zarzutów względem przełożonych, że “nic nie robią, tylko siedzą na spotkaniach”. Tylko im więcej rozwiązujemy problemów sami, tym mniej czasu mamy na swoje zadania.
Rozwiązaniem jest uczenie innych w jaki sposób sami mogą rozwiązywać problemy. Pomysł pojawił się przez przypadek, gdy prowadziłem mentoring dla osób, które aspirowały do stanowisk liderskich w firmie, w której pracowałem. Na jednych z zajęć przećwiczyliśmy model informacji zwrotnej bazujący na FUKO (Fakty, Uczucia, Konsekwencje, Oczekiwania). Kilka dni później pracownik z mojego zespołu, który uczęszczał na mentoring zgłosił mi problem, który mógł sam rozwiązać z wiedzą i umiejętnościami z mentoringu. Oczywiście rodził się opór z jego strony, bo przecież “on nie jest szefem, żeby mówić komuś takie rzeczy”. Udało się go przekonać.
Paweł z Twojego zespołu informuje Cię, że Kasia poszła na 1-dniowy urlop i nie dała o tym znać obsługiwanym klientom i samemu Pawłowi. Wszystko spadło niespodziewanie na niego. Postanawiasz zdzwonić się z Pawłem, żeby nauczyć go, jak sam może dać Kasi informację zwrotną. Instruujesz Pawła, żeby wiedział, co powiedzieć Kasi:
Przykładowa sytuacja nauczania członka zespołu kompetencji komunikacyjnych
- FAKTY: Co Kasia robi źle w tym momencie? Skupiaj się na konkretach i faktach.
- KONSEKWENCJE: Opowiedz jakie mogą być konsekwencje działań Kasi.
- OCZEKIWANIA: Zakomunikuj jak ma wyglądać to w przyszłości? Co Kasia ma zrobić przed urlopem następnym razem?
- POTWIERDZENIE: Niech Paweł jasno poprosi o zgodę Kasi np. „Czy możemy się na to umówić?”
PROBLEM TO (NIE) PROBLEM (UNIKANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI)
Pracownicy pochodzą z różnych organizacji i mają zróżnicowane podejścia do problemów. Zdarza się, że są uczeni, by problemy tuszować i udawać, że nic się nie stało. Tutaj pojawia się nasza rola, żeby oswoić ich z tym, żeby nie obawiali się dawać znać, że coś się wywaliło, pojawił się niespodziewany problem, a może cały projekt zaczął płonąć. Zacząłbym od przedstawienia swojego podejścia do problemów na spotkaniach z zespołem, by wiedzieli, że nie jesteś tym rodzajem szefa, który będzie ich biczował publicznie za wysłanie złego załącznika.
Proś ciągle, by dawali znać, gdy tylko problemy się pojawią, by móc zareagować jak najszybciej (zwróć uwagę na ostatnie zdania w mailu z KTO? CO? JAK? GDZIE? DLACZEGO?).
Co zrobić, gdy ktoś przykisi problem i dowiesz się o nim na tyle późno, że musisz rzucić wszystko i ratować sytuację? Zacznijmy od tego, by ugasić pożar i w trakcie rozmowy podsumowującej co się wydarzyło pokazać zalety adresowania problemu na samym początku “Spójrz Paulina, gdybyśmy od razu się tym zajęli to byśmy tyle stresu uniknęli. Dawaj znać następnym razem jak najszybciej :)” bez wyrzutów, bez wypominania, z uśmiechem na ustach.
Pamiętaj, że ludzie zmieniają się ewolucyjnie, a nie rewolucyjnie. Nie spodziewaj się, że wszystko się zmieni dziś lub w tym tygodniu.
Bądź konsekwentny i cierpliwy.
Trzymam kciuki 🙂
Jeżeli masz bardziej złożone pytania, to zapraszamy na mentoring, a po kompleksową wiedzę jak połączyć to z innymi elementami mądrego systemu zarządzania – na nasze szkolenia.
Autor tekstu:
Dawid Straszak – Trener, asesor, psycholog biznesu, manager.
Zbuduj skuteczny i efektywny zespół z FRIS!
Dowiedz się, jak sprawić, by grupa ludzi stała się świetnie dogadującym się i współpracującym zespołem, wykorzystując to, że każdy z nas jest inny.