Tekst pochodzi z mojego bloga, jednak pomyślałem, że doskonale wpasuję się w biblioteczkę praktyk Zero Bullshit Management.
Środowy poranek, gdzieś w Polsce. Rozpoczyna się poranne “synchronizacyjne” spotkanie zespołu.
Lider ma ochotę się pociąć, ale zamiast tego wybiera spacer do automatu z kawą. Tam spotyka Marcina, któremu żali się na to, jak beznadziejny zespól jej się dostał. Popija swoją mocno osłodzoną caffè latte i cedzi:
Zero chęci. Zero pomyślunku. Zero odpowiedzialności. Flaki wywracają mi się na myśl o każdym takim porannym spotkaniu!
Marcin słucha, poprawia na przedramieniu designerskiego smartwatcha i tylko kiwa głową. On też ma podobne problemy…
Mija kilka tygodni i przychodzi przerażająca wiadomość: zniecierpliwiona słabą komunikacją (czytaj: ewidentnymi wykrętami) przyjedzie na projektową inspekcję sama prezes kluczowego klienta. Kobieta jest ostra i spostrzegawcza, więc mimo trawy pomalowanej na zielony metalic oraz szerokich uśmiechów szybko odkrywa, że większość zleconych projektów znajduje się głęboko w przysłowiowym lesie.
Rozpoczyna się szukanie przyczyn (czytaj: winnych). Wezwanemu na dywanik i przypartemu do muru Liderowi nie pozostaje nic innego, jak powiedzieć całą prawdę. To znaczy:
To zespół! Do niczego nie nadaje. Banda rozpieszczonych Millennialsów! Nie mam żadnego wpływu na to, kogo mi przydzielacie, a potem muszę sobie radzić z taką bandą nieodpowiedzialnych, mających wszystko gdzieś niedojd. A swoją drogą wy też nie ułatwiacie. Jedyne, co można od was usłyszeć to “jaki jest status” i “dasz sobie radę”. Serio?
Serio?
SPIS TREŚCI
- Wielcy amerykańscy chłopcy
- “To ja zawiniłem. To moja wina.”
- Korporacyjna dżuma
- Przykłady “syndromu ofiary”
- Czy nie za wiele wysiłku?
Wielcy amerykańscy chłopcy
W jednym z ostatnich podsumowań pisałem o tym, że nie zawsze trzeba zgadzać się ze wszystkimi poglądami autora albo lubić go jako osobę, aby wynieść z jego nauk coś wartościowego. To chyba wyższy poziom wtajemniczenia – nie polubić, czuć się poirytowanym, a jednak wysłuchać, przemyśleć i przyswoić.
I właśnie takim (bardzo) wkurzającym guru jest dla mnie Jocko Willink. Mówi o ważnych rzeczach, ale w moich oczach robi to w tak testosteronowo-pompatyczny sposób, że efekt jest karykaturalny.
Powyższe nagranie udało mi się obejrzeć dopiero za trzecim podejściem. Podobnie trudno szło mi z jego szeroko polecaną w anglosaskiej części internetu książką “Extreme Ownership”. Słuchając jej w formie audiobooka połowę zmuszony byłem przewinąć, ponieważ miejscami trudno było znieść heroiczną epopeję o amerykańskich chłopcach wyzwalających Irak. Co wcale nie znaczy, że nic wyniosłem z tej lektury.
Przeciwnie – wyniosłem bardzo wiele.
Czyja wina?
Ci, którzy zdecydują się na obejrzenie powyższego nagrania i wytrwają, usłyszą opowieść o wydarzeniu, które miało miejsce podczas walk w irakijskim mieście Ramadi. Podczas jednej z operacji, w wyniku pomyłki otworzyły do siebie ogień dwa oddziały wojsk sprzymierzonych. Rezultat: jeden zabity, trójka rannych. Jak mówi sam Jocko – naprawdę cud, że tak mało.
Co dzieje się potem? Oczywiście dowództwo chce śledztwa, chce wiedzieć kto jest winien. Jocko waha się niemal tak, jak ja nad nienawistną plamą. Ma liczne opcje i każda zła. Wreszcie staje przed swoimi dowódcami, przed swoją drużyną i mówi:
To ja zawiniłem. To moja wina.
Wcześniej był stres i strach – przecież jeśli weźmie winę na siebie, to dowódcy stracą do niego zaufanie. A co do tego pomyślą sobie jego ludzie? Okazuje się jednak, że:
- Zaufanie dowództwa wzrosło, bo w miejsce spodziewanych wymówek mają konkret. Dzięki temu mogą swoje siły oraz uwagę skierować na “kontrolę zniszczeń” (damage control) oraz zapobieganie podobnym sytuacjom w przyszłości, zamiast zajmować się poszukiwaniem winnych i polowaniem na czarownice.
- Zaufanie zespołu także wzrosło, bo zobaczyli że można przyznawać się do błędów. Zobaczyli, że ktoś bierze odpowiedzialność. I wreszcie dlatego, że sami poczuli się po części winni i tym bardziej chcieli pomóc naprawić sytuację.
Korporacyjna dżuma
Kiedy pierwszy raz usłyszałem opowieść Jocko, wróciły wspomnienia z korporacji. W całej bolesnej rozciągłości uświadomiłem sobie rozmiar i powszechność procederu unikania odpowiedzialności oraz jego druzgocący wpływ.
Piszę o dżumie, bo to prawdziwa zaraza, z powodu której nawet proste projekty trwają miesiącami i latami powodując wrażenie totalnego bezwładu i inercji. Wszystko niby jakoś się toczy – ludzie wysyłają wiadomości, zdzwaniają się na telekonferencje i chodzą na ważne spotkania, ale postępów brak. A kiedy coś utyka, to ZAWSZE jest to wina KOGOŚ INNEGO. Dana rzecz zawsze magicznie należy do zakresu obowiązków innego działu albo osoby.
Piszę o dżumie korporacyjnej, bo choć z ogniskami choroby spotkałem się i w mikro-organizacjach, to prawdziwe pole do popisu i rozwinięcia skrzydeł bakcyl ma dopiero w wielkiej, najlepiej międzynarodowej korporacji.
W małej firmie jest ciężej, bo od naszych wyników często zależy jej być albo nie być. Ograniczona jest też ilość osób, na które można coś zwalić – zwykle większość zainteresowanych siedzi w tym samym pokoju, co czyni granie ofiary i miganie się od odpowiedzialności dużo trudniejszym. Ale w wielkiej, stabilnej organizacji, gdzie niezależnie od wyników (byleśmy tylko na maile odpisywali) i tak trzydziestego wpadnie na konto pensja, a ilość zespołów, dywizji i oddziałów (często w innych krajach, z zamorską centralą na czele), na które można zrzucić winę jest wręcz niezliczona – ooo, tu mamy prawdziwe pole do popisu!
Wiem o tym, bo sam robiłem tak latami. To strasznie kuszące, strasznie łatwe. I o ile nie masz nad sobą szefa, który po pierwsze wytknie ci to, a po drugie sam będzie świecił przykładem, można działać tak bardzo długo. I do tego jeszcze z przeświadczeniem, że wszystko jest w jak największym porządku (w końcu wszyscy tak robią). I tylko czasem człowiek sklnie się swój leniwy zespół i baranów z centrali przy kuchennym automacie z kawą.
No bo gdyby nie tamci, to pokazalibyśmy na co nas stać, a tak…
Czujesz, że potrzebujesz wsparcia?
Skorzystaj z naszego programu mentoringowego stworzonego z myślą o managerach!
Przykłady “syndromu ofiary”
Te, w przeciwieństwie do Lidera i jego kolegi Marcina, nie są zmyślone i przerysowane. Są jak najbardziej prawdziwe. Zmieniłem tylko minimalnie okoliczności oraz oczywiście ukryłem personalia.
Zły zespół projektowy
Kierownik zespołu:
Każde poranne spotkanie wygląda tak samo. Tu się coś opóźniło. Tam coś nie wyszło, tylko wymówki, a w dodatku ja zawsze dowiaduje się ostatni!
Faktycznie kiepsko. Tylko że narzekaniem nic nie zmienisz. Ani tym bardziej wytykaniem błędów, a podejrzewam, że jako ostatni dowiadujesz się dlatego, że jedyne na co ktoś może liczyć w sytuacji opóźnień to nie wsparcie, a wyłącznie wymówki. A jeśli tak, to po co mają ci zgłaszać problemy? I tak dowiesz się na spotkaniu, a tam będzie mniej czasu na twoje gderanie.
Jak wyglądają twoje działania poza tym porannym spotkaniem? Siedzisz razem z zespołem i słuchasz o czym rozmawiają? Chadzasz z nimi na kawę spytać co słychać? Jeśli twoje działania lidera ograniczają się do przychodzenia na kilkanaście minut z rana i dopytywania “na kiedy będzie”, to nie jesteś liderem tylko poganiaczem niewolników i nigdy tych problemów nie rozwiążesz. Nie można mówić o “ownership”, jeśli nie poświęcasz czemuś odpowiednio dużo energii!
Przede wszystkim przestań więc gderać i szukać winnych, a zacznij być wsparciem. A dodatkowo:
- Pogadaj indywidualnie z tymi ludźmi z zespołu, którzy wydają się najbardziej samodzielni, ogarnięci i przede wszystkim dojrzali. Przedstaw problem ze swojej perspektywy i zapytaj ich o radę. Co może być powodem takiego zachowania pozostałych? Jak można to zmienić? Okaż faktyczną troskę (skoro ci zależy) i wejdź w dialog.
- Zapytaj o radę kolegów i koleżanek zarządzających innymi zespołami. Czy ktoś nie miał podobnego problemu? To, czego się dowiedziałeś możesz skonsultować ze mną.
- Spróbuj wdrożyć w życie uzyskane porady. Cierpliwie i konsekwentnie. Raz, drugi i trzeci.
- Jeśli coś się zmienia – świetnie. Próbuj, kombinuj i konsultuj dalej. Jeśli nie – idź wyżej, przedstaw wszystko, co zrobiłeś w tej sprawie i poproś o zatwierdzenie zmian kadrowych w zespole. Nie rozkładaj łapek z błaganiem o bliżej nieokreśloną pomoc, ale idź z konkretną, pragmatyczną i realistyczną propozycją do konsultacji i zatwierdzenia.
Tak, to jest trudne. Tak, to wymaga wysiłku. Tak, to jest pokazanie faktycznej odpowiedzialności za ludzi oraz projekt i na tym polega extreme ownership. I dopiero po realizacji wszystkich powyższych kroków masz prawo psioczyć na wszystko w firmowej kuchni.
Niechaj wszystko działa SAMO
Każdy ma swój rejon, gdzie odpowiada za znajdowanie potencjalnych klientów, zbudowanie z nimi relacji, sprzedaż, a następnie nadzorowanie projektu inwestycyjnego. Od pierwszego kontaktu do zamknięcia sprzedaży trwa to przeciętnie rok, a potem jest jeszcze kilka, kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt miesięcy realizacji faktycznej inwestycji. Dużo czasu i dużo, bardzo dużo różnorodnych obowiązków, a do tego w pakiecie niezwykle szeroki asortyment produktów firmy, którego katalog i parametry oczywiście każdy powinien mieć w małym palcu i na bieżąco ową wiedzę uzupełniać. Dlaczego? Ponieważ oczywiście równolegle powinni szukać i “otwierać” kolejnych klientów!
Zacząłem nieśmiało indagować, czy rozważali już nieco inny podział obowiązków. Coś bardziej realistycznego, zamiast robienia z ludzi jednoosobowych armii. Ale na to wszystko do dyskusji włączył się Prezes:
Nie potrzeba żadnych zmian. Oni po prostu nie robią tego, co do nich należy. Dokumentów nie wypełniają, do procedur się nie stosują. Jeden wielki bałagan!
Bolał go głównie brak dopilnowania wszystkich niuansów trwających projektów oraz wypełniania rozmaitych formularzy w dość przedpotopowym i nieintuicyjnym wewnętrznym systemie komputerowym. Jego stanowisko sprowadzało się do tego, że wszystko jest świetne, a mnie chcą wynająć po to, abym zrobił inspirujące szkolenie, które sprawi, że wszyscy zaczną stosować się do firmowych procesów i procedur.
Co to ma wspólnego z unikaniem odpowiedzialności? Wszystko.
Wynajmę sobie speca z zewnątrz i on za mnie tym leniuchom wyklaruje. Nie uda się – no przecież spróbowaliśmy. Uda się – świetnie, od teraz wszystko będzie działać samo! No właśnie – samo.
To jest jakiś straszliwy mit. Ludzie radośnie wierzą w istnienie jakiejś cudownej metody, która sprawi, że wszystko zadzieje się SAMO. Zrobimy taki proces, wdrożymy taką metodykę, tak ludzi zmotywujemy, że będzie można tylko leżeć, popijać prosecco i zagryzać orzechami nerkowca…
Przykro mi, ale takie rzeczy to tylko w filmach Disney’a. W bajkach znaczy.
Nie wszedłem w tę współpracę. Z gracją i na piśmie uświadomiłem więc Prezesa (co zostało entuzjastycznie przyjęte przez Dyrektor Zarządzającą), że jakiekolwiek szkolenie niczego nie zmieni i że w tej sytuacji zasadniczo ma dwie możliwości:
OPCJA PIERWSZA: Zbiorą zespół sprzedażowo-projektowy i wspólnie przemodelują istniejący sposób pracy tak, aby wszystko miało szanse działać sprawniej. W tym wypadku chętnie posłużę moimi sugestiami oraz wsparciem.
OPCJA DWA: Skoro jest przekonany, że obecny proces jest najlepszym możliwym (zupełnie bez ironii – w końcu zbudował tę firmę od zera), to jako jego twórca osobiście powinien najpierw cierpliwie, krok po kroku i upewniając się, że wszyscy wszystko rozumieją wyjaśnić ludziom jego elementy oraz ich ważność z punktu widzenia działania firmy. A następnie poświęcić odpowiednio dużo czasu, by ścigać, kontrolować, tłumaczyć wyciągać konsekwencje póki wszystko nie zacznie jako-tako funkcjonować.
Extreme ownership, a nie “zbudowałem taki super system, ale nie działa, bo ludzie słabi”. System jest super dopiero wtedy, kiedy ktoś go używa.
Czy nie za wiele wysiłku?
Wszystkie wymówki znam szczegółowo, ponieważ sam stosowałem je niezliczoną ilość razy. Nie każę się zapracowywać, ani umierać za milijony. Po prostu nieśmiało sugeruję, by w razie problemów zaczynać od zastanowienia się co konstruktywnego SAMEMU możesz zrobić w danej sprawie.
Z perspektywy czasu i obserwacji setek projektów oraz zespołów, mogę bowiem powiedzieć, że:
- Większość “kiepskich” zespołów NIGDY nie miała jasno przedstawionych wymagań i zasad współpracy. Ale liderzy oczywiście narzekają, jak to nie można na nich polegać.
- Większość wkurzających pracowników NIGDY nie dostała na swój temat sensownej informacji zwrotnej. Ale liderzy oczywiście gderają i komentują między sobą ich zachowanie.
- Większość procesów i procedur NIGDY nie doczekała się sensownego omówienia swoich niuansów w gronie korzystających z nich zespołów. A potem liderzy utyskują, że ludzie się do nich nie stosują.
- Większość “kretyńskich” wymagań klienta NIGDY nie została profesjonalnie (czytaj: ze zrozumieniem jego perspektywy, z propozycjami alternatyw) omówiona z jego przedstawicielem.
- Większość “debilnych” zarządzeń szefa / zarządu / prezesa także NIGDY nie doczekała się ANI JEDNEJ podobnej szczerej rozmowy. Za to licznych komentarzy w firmowej kuchni.
I wreszcie: według większości szefów narzekających na “brak odpowiedzialności i pomyślunku” w zespołach za to, a także wszystkie inne błędy, problemy i wypaczenia odpowiada zawsze KTOŚ INNY.
Tylko czego w takim razie mogą oczekiwać od zespołu, który na co dzień ma właśnie taki, a nie inny przykład brania odpowiedzialności? To coś jak mamusia klarująca latorośli, że przeklinanie jest niekulturalne, a ludzi trzeba szanować, by w niecałe dziesięć minut później obdarzyć sąsiadkę z naprzeciwka soczystą wiązanką. Nie liczy się to, co mówisz, ale co robisz.
Walk the talk.
Jak mawiają Amerykanie.
A jeśli kiwasz głową i myślisz: “tak, dokładnie tak zachowuje się mój szef / współpracownik / partner / szwagier”, to twoim obowiązkiem, twoim extreme ownership jest znaleźć sposób, aby mu to taktownie uświadomić. Dopiero wtedy zasłużysz na kawę.
Autor tekstu:
Igor Mróz – doświadczony Project Manager, CEO Zero Bullshit Management.
Poznaj Podstawy zarządzania projektami, bez bullshitu
NASZ AUTORSKI KURS ONLINE: dwanaście lekkostrawnych lekcji, przykłady, materiały dodatkowe, całość zakończona certyfikatem