Jak sobie poradzić z trudnym pracownikiem? [Z przykładami]

Kiedy z propozycją napisania tego artykułu zgłosił się do nas Michał – ekspert w branży budowlanej, pomyślałem: “Ciekawe, może nawet przyda się w innych branżach…”. A potem w miarę lektury ze zdziwieniem skonstatowałem, że większość z opisanych zachowań brzmi znajomo z opowieści praktycznie każdej możliwej branży. Od hal produkcyjnych, po wysokie piętra szklanych biurowców.

Artykuł rozrósł się do listy aż 18 postaw, a my postanowiliśmy wydać go w formie mięsnego 80-stronnicowego ebooka, dzięki któremu osoby takie jak Ty dostaną do ręki konkretne porady jak poradzić sobie sobie z trudnym pracownikiem. Każda z problematycznych sytuacji oprócz opisu została wzbogacona o przykład dialogu, w którym pokazujemy jak przeprowadzić rozmowę z każdym z typów trudnego pracownika. Bo jak wiemy – podstawą rozwiązywania konfliktów jest dialog.

SPIS TREŚCI

Jakie postawy możesz spotkać wśród członków swojego zespołu?
Jak utemperować trudnego pracownika, który nieustannie powtarza:
Podsumowanie

Jakie postawy możesz spotkać wśród członków swojego zespołu?

Zrozumienie ludzi i zbudowanie z grupy indywidualistów zespołu jest trudne i stanowi największe wyzwanie w pracy kierownika projektu. Zwłaszcza w branży budowlanej, która charakteryzuje się dużym poziomem odpowiedzialności i małą gotowością do zmian wśród członków zespołu. Kilka ostatnich lat spędziłem zarządzając zespołem kilkunastu inżynierów i wypracowałem kilka skutecznych metod radzenia sobie z przypadkami osób wyjątkowo upartymi w swoich postawach. Poniżej podaję także diagnozy niektórych z zachowań, choć z racji ograniczonego miejsca – są pewnym uogólnieniem.

Najczęstsze problemy z ludźmi sprowadzają się do listy dwunastu postaw:

“Nie da się.” A jeszcze nie sprawdziłem czy tak jest.
“Niczego nie będę zmieniać.” Więc drugi raz absolutnie nie zrobię.
“Nie mam danych.” Więc sobie posiedzę z założonymi rękoma na koszt projektu.
“Nie mam tego w zakresie.” I nie interesuje mnie, że bez tego jednego elementu cały projekt nie ma sensu. Nie mam w zakresie i nie zrobię.
“Nigdy na czas.” Zawsze jest spóźniony. Zawsze.
“Nie potrafię inaczej.” Chociaż nigdy nie robiłem, to już wiem, że nie potrafię.
“Zawsze tak robiliśmy.” Od dwudziestu lat. Po co zmieniać coś, co działa?
“Przecież jest dobrze.” W końcu ja to zrobiłem.
“Klient / menadżer / kolega jest zły.” Ewentualnie poziom wody w Wiśle był zbyt wysoki.
“To nie moja sprawa.” A poza tym to przychodzę tu do pracy za karę.
Zawsze wie lepiej. I nie potrafi tego zachować dla siebie.
“Ja wam pokażę!” Pokażę wam, kto tu rządzi
Niedostosowany społecznie. I to nie w taki “uroczy” sposób.
Robię ważniejszy projekt. Bo każdy jest ważniejszy niż twój.
“Nie jesteś moim szefem”. Więc nie będę słuchał.
“Uwielbiam brzmienie swojego głosu”. I siebie będę słuchał.
Pan Śmieszek. Bo biuro to prawie jak stand-up.
Generator konfliktów. Że z tego nie da się zrobić awantury?!

Ten tekst nie wyczerpuje listy postaw, które można spotkać wśród członków zespołu. Zbiera jednak te najczęściej występujące i stara się odpowiedzieć na pytanie: jak im zaradzić? A innymi słowy: jak utemperować trudnego pracownika?

Nie da się

Pracownik powtarza, że się nie da

Przypadek pierwszy. Pracownik, który nie wyjdzie poza utarty i bezpieczny schemat działania – pracownik „nie da się”.

Krzysiek ma ciągle problem ze wprowadzeniem jakiegokolwiek życzenia klienta. Na każdą propozycję odpowiada w taki sam sposób – „Nie da się”. Kierownik projektu na początku wierzy – Krzysiek jest w końcu specjalistą w swojej branży. Ale po dwudziestym „nie da się” PM nie wytrzymuje i uderza do jego przełożonego, od którego słyszy:

„No tak, Krzysiek tak ma – cały czas nie da się.”

To jest pierwsze wyzwanie, z którym spotka się każdy młody menedżer w tej branży. Zarządzanie pracownikiem, który ma trzydzieści lat doświadczenia i uznawany jest za eksperta, będzie trudne, zwłaszcza w sytuacjach, które wymagają posiadania tej samej wiedzy.

Pracownik “nie da się” często będzie albo zbyt leniwy, żeby zrobić coś inaczej, albo zbyt przestraszony, żeby podjąć ryzyko. Od tego, który z czynników zachodzi zależy sposób radzenia sobie ze zjawiskiem.

Jeśli to strach: pomoże zbudowanie poczucia bezpieczeństwa. Zapewnienie, że w razie niepowodzenia konsekwencje poniesie kierownik projektu (mała strata, bo i tak zwykle on je ponosi) albo wręcz przekonanie go, że wykonuje czyjeś polecenie i jasne zaakcentowanie (na przykład w notatce ze spotkania), że jest to wola przełożonego.
Jeśli to lenistwo: można spróbować rozwiązanie problemu projektu zamienić w wyzwanie dla pracownika (większość lubi udowadniać – głównie sobie – że jest najlepsza w tym co robi). Warto spróbować przekonać Krzyśka, że jeśli on tego nie zrobi, to nikt tego nie zrobi i może wręcz uratować projekt i stać się bohaterem w oczach przełożonych i klienta. A w rezultacie uzyskać potencjalnie dodatkową korzyść, która najczęściej przełamuje lenistwo. Najczęściej jednak sytuację rozwiązuje tylko wyraźne i twarde żądanie wymiany Krzyśka na innego specjalistę, któremu chce się bardziej i który potrafi zrobić coś poza własnymi schematami.

Przykład dyskusji – wariant 1

Krzysiek jest wystraszony.

– Krzysiek, chciałbym wrócić do kwestii, którą podniosłem na naszym spotkaniu koordynacyjnym. Wiesz, mówiłeś wtedy, że nie da się wprowadzić zmiany, o którą prosił klient.
– Tak, nie da się tego zrobić.
– Możesz mi opowiedzieć, co konkretnie jest niemożliwe do realizacji?
– No to, co chce klient. Nie da się.
– Rozumiem, że coś stanowi trudność. Zanim jednak wrócę z tym do klienta chciałbym umieć wytłumaczyć, co konkretnie sprawia, że prośba jest nierealna. Wiesz, będą mnie męczyć pytaniami.
– No to nie jest w sumie tak, że się nie da, tylko jak to zrobimy, to oni do nas przyjdą za pół roku i powiedzą, że to nasza wina, bo im nie odradziliśmy.
– Co mogłoby być naszą winą?
– No to nie będzie działać, zobaczysz, popsuje się po miesiącu.
– No tak, to już rozumiem. Popsuje się. Czy możemy coś zrobić, żeby ich przed tym uchronić?
– No nie wprowadzać tego, to się nie popsuje.
– A możemy jakoś ciebie zabezpieczyć, gdyby jednak uparli się i chcieli wprowadzić mimo twoich ostrzeżeń i jednak się popsuje?
– Ale po co mieliby wprowadzać coś, co się popsuje?
– Chcą za to zapłacić, zależy im, obiecali mi, że wezmą ryzyko na siebie. Możesz im to wdrożyć?
– No jak wezmą ryzyko na siebie to mogę, ale dostanę maila, tak?
– Dostaniesz maila. Wyślę im informację o ryzyku i napiszę, że ich uprzedzamy i odradzamy takie rozwiązanie, ale możemy wdrożyć na ich życzenie. Możemy się tak umówić?
– Możemy. Ale wiesz, że to głupie, co chcą zrobić?
– Tak Krzysiek, wiem. Pozwól, że tą opinię zachowamy między sobą.

Przykład dyskusji – wariant 2

Krzysiek jest leniwy.

– Krzysiek, chciałbym wrócić do kwestii, którą podniosłem na naszym spotkaniu koordynacyjnym. Wiesz, mówiłeś wtedy, że nie da się wprowadzić zmiany, o którą prosił klient.
– Tak, nie da się tego zrobić.
– Możesz mi opowiedzieć, co konkretnie jest niemożliwe do realizacji?
– No to, co chce klient. Nie da się.
– Rozumiem, że coś stanowi trudność. Zanim jednak wrócę z tym do klienta chciałbym umieć wytłumaczyć, co konkretnie sprawia, że prośba jest nierealna. Wiesz, będą mnie męczyć pytaniami.
– No wiesz, to trudno jest wytłumaczyć. Skomplikowane bardzo. No i wprowadzenie tego to tak z miesiąc pracy jest…
– No jak miesiąc pracy to faktycznie nie da się tego zrobić, przecież kończymy projekt za dwa miesiące.
– No właśnie. No i się nie da.
– A jakbyśmy mieli więcej czasu? Powiedzmy o miesiąc więcej? Albo jeszcze lepiej! Poprosimy o pomoc Marcina. Kiedyś mi opowiadał, że wdrożył coś podobnego w dwa tygodnie.
– Nie, niemożliwe, przecież tego nie da się zrobić.
– Krzysiek, obawiam się, że klient będzie potrzebował drugiej opinii. Wolę, żeby ją dostał od nas niż od zewnętrznego eksperta. Myślisz, że Marcin mógłby rzucić na to okiem?
– Nie wiem, czym się zajmuje teraz Marcin.
– Zapytam go dzisiaj i jeśli uzna, że da się to zrobić, to mu to zlecę, dobra?
– Wiesz co, on chyba jest bardzo zajęty. Sprawdzę to jeszcze raz i spróbuję wdrożyć. Przesuniesz ten termin, jakby była potrzeba?
– Wiesz, naprawdę wolałbym najpierw upewnić się z Marcinem, że nie da się tego zrobić równolegle i dostarczyć do klienta zgodnie z umową.
– No zobaczę, co się da zrobić.
– Krzysiek, nie wystarczy mi to. Potrzebuję wiedzieć, czy mam angażować Marcina czy mogę liczyć na twoją pomoc.

Jak często w takich sytuacjach, są dwie możliwości. Krzysiek może się zgodzić i zrobi co do niego należy w terminie albo uprze się, że się nie da. Wtedy pozostaje zaangażowanie Marcina i rozmowa z przełożonym Krzyśka o wymianie specjalisty na kogoś bardziej skorego do współpracy.

Niczego nie będę zmieniać

Pracownik powtarza, że niczego nie będzie zmieniał

Kierownik projektu wysłuchał właśnie tyrady klienta na temat współpracy z Joanną, która nie chce zmienić zaprojektowanego przez siebie rozwiązania. Bezradny PM zwraca się do niej z pytaniem, dlaczego nie chce wprowadzić życzenia klienta.

„Już to raz zaprojektowałam i niczego nie będę zmieniać.” – wypala nieco poirytowana Joanna

Pierwsze rozwiązanie, które stosują kierownicy projektów to wyjście z pozycji siły: „Masz to zrobić i nie interesuje mnie, że już raz zrobiłaś”. To nie jest najlepsze podejście, bo burzy jakiekolwiek zaangażowanie i chęć dalszej współpracy. Co zatem zrobić? Najpierw ustalić możliwe przyczyny. Przy założeniu, że nie mamy do czynienia ze zwykłym lenistwem i niechęcią (z którymi załatwialiśmy się wyżej), prawdopodobnie są nimi:

Obawa przed przekroczeniem budżetu lub terminu.
Niechęć do tłumaczenia się bezpośredniemu przełożonemu, dlaczego robi coś drugi raz lub po prostu zbyt długo.
Obłożenie innymi projektami, czyli brak czasu na wprowadzanie dodatkowych zmian lub poprawek.

Punkt trzeci związany jest z problemem organizacyjnym i jest trudny do rozwiązania przez kierownika projektu, ale warto podjąć próbę negocjacji z innymi menadżerami, żeby odciążyć tego konkretnego pracownika i dać mu więcej czasu na naszym projekcie. Prawdopodobnie skończy się niepowodzeniem i wtedy pomóc mogą pieniądze. Obietnica premi albo dodatek za pracę w nadgodzinach w większości przypadków zadziała motywująco i pozwoli dokończyć projekt w terminie i oczekiwanym przez Klienta kształcie. Dwa pierwsze punkty są ze sobą związane i najłatwiejsze do rozwiązania. Pracownika, który się obawia warto uspokoić i wytłumaczyć mu, że sam poinformujesz jego przełożonego o dodatkowych pracach, które musi wykonać i wygospodarujesz dla niego albo dodatkowy budżet, albo dłuższy termin, albo wręcz jedno i drugie.

Nie masz dodatkowego budżetu? Pracownika nie będzie to obchodzić. Sponsora i zarządu także – jeśli Klient wprowadza zmiany i masz do udokumentowane – informuj o robotach dodatkowych i pisz zlecenie. Nie masz notatek? Bierzesz na klatę gorzką lekcję, firmujesz stratę własną twarzą i w następnym projekcie przykładasz się do zarządzania zmianą.

PRZYKŁAD DYSKUSJI

– Cześć Asia, rozmawiałem właśnie z klientem na temat zmiany rozwiązania, które zaprojektowałaś. Czemu nie chcesz wprowadzić tej zmiany?
– Bo już raz to zaprojektowałam i niczego nie będę zmieniać.
– A możemy przynajmniej porozmawiać o tym? Dlaczego nie chcesz tego zmieniać?
– Bo oni wymyślają, a Wojtek (szef) ma potem pretensje do mnie.
– Nie wiedziałem o tym. Dlaczego Wojtek miał pretensje?
– Bo miałam robić inny projekt i nie miałam czasu przez te ich zmiany.
– Porozmawiam z Wojtkiem i wytłumaczę mu, że to nie jest twoja wina. Opowiem jak jest. Patrz. Mam notatkę, z której wynika, że to klient chce wprowadzać zmiany.
– Ale Jacek, ja też mam swój budżet i termin za dwa tygodnie i ja się nie wyrobię. Przekroczę budżet i będę siedziała w weekend, bo oni znowu chcą coś zmienić.
– Asia, nic takiego się nie wydarzy. Jeszcze dzisiaj porozmawiam z Wojtkiem, pokażę mu notatkę, a jutro rano zadzwonię do klienta i powiem, że ta zmiana będzie kosztować. Czy możesz mi do końca dnia podać dodatkowy budżet i extra czas, którego potrzebujesz?
– Tak, podam. Ale chciałabym to wszystko w mailu, żeby Wojtek też widział.
– Dobrze, podsumujemy wszystko mailem, żeby ani Wojtek, ani nikt inny nie miał najmniejszej wątpliwości z czego wynikają zmiany. Czy możemy się umówić, że jak ty i Wojtek dostaniecie maila, to zaczniesz wprowadzać zmianę?
– Tak, tak, wtedy zacznę.

Nie mam danych

Pracownik tłumaczy się tym, że nie miał danych

Niestety, to najczęściej jest wymówka – wygodne wytłumaczenie braku zainteresowania pracownika przejęciem inicjatywy i wzięciem odpowiedzialności. Dlatego może być sygnałem, że specjalista nie pasuje do miejsca, w którym jest, zwłaszcza jeśli wymaga proaktywności i poczucia odpowiedzialności za proces przez wszystkie strony. “Nie mam danych” oznacza, że warto się zainteresować, czemu tych danych nie ma i postarać się je zdobyć dla dobra projektu.

Krzysiek nie uwzględnił w swoim projekcie kilkunastu dużych urządzeń – skutek jest taki, że z budowy przychodzi faktura do opłacenia. Równy milion polskich złotych. Dla firmy wykonawczej – na waciki. Dla firmy projektowej to może oznaczać koniec. Faktura trafia na biurko kierownika projektu, a ten kilkanaście sekund później jest już przy Krzyśku, który z rozbrajającą szczerością wypala:

„Nie miałem danych, by to zrobić.”

Sytuacja znana chyba każdemu menedżerowi. Przy sprawnym zarządzaniu jakością i dobrze działających procedurach weryfikacji takie problemy są wyłapywane przed wypuszczeniem dokumentacji z pracowni, więc kończy się na kilku nieprzespanych nocach zespołu nadrabiającego braki. Ale odpowiedź zawsze jest taka sama: “nie miałem danych”. A kierownik projektu ma na końcu języka “ch_j mnie to obchodzi”. Bo nie powinno. Inżynier, który nie ma danych – a najczęściej się ich spodziewa, zwłaszcza, gdy pracuje w branży kilka lat – powinien sam się o nie upomnieć u źródła. Jeśli to zrobił i nie dostał, albo dostał błędne – czego też często kierownik projektu nie jest w stanie wychwycić – ma prawo pokazać palcem na kolegę i powiedzieć “z nim gadaj”. Kluczowe jest namierzenie źródła problemy – czy faktycznie ten, który miał dostać dane nawalił, czy nawalił ten, który miał je przekazać? Od tego zależą dalsze kroki.

Odbiorca dał ciała, zignorował temat, nie zainteresował się, nie zależało mu. Inżynierowie to perfekcjoniści. Odczuwają niemal fizyczny ból, jeśli mają nieciągłość poznawczą i zrobią wszystko, żeby ją usunąć. Jeśli dochodzą do punktu, w którym im na tym nie zależy, to niestety może to oznaczać wypalenie lub przynajmniej daleko idącą frustrację. Tutaj pozostaje długa i głęboka rozmowa z człowiekiem co i dlaczego się stało i jak można mu pomóc.
Nadawca dał ciała, nie przekazał mimo próśb, przekazał błędne, przekazał dla samego faktu przekazania. Odpowiedź, co zrobić w tym przypadku znajduje się w treści pozostałych punktów. Człowiek nie wywiązał się z zadania, więc albo nie potrafił, albo nie chciał i najczęściej można go przyporządkować do którejś z pozostałych kategorii.

PRZYKŁAD DYSKUSJI

Znajdziesz w naszym ebooku “Jak utemperować trudnego pracownika? Poznaj 18 metod radzenia sobie z osobami wyjątkowo upartymi w swoich postawach”.

Nie mam tego w zakresie

Pracownik broni się tym, że nie miał tego w zakresie

Zmora kierownika projektu. Prędzej czy później każdy usłyszy, że ktoś nie miał czegoś w zakresie.

Kryśka nie chce zaprojektować instalacji, która jest istotna dla działania budynku, ale nie została wymieniona w planie projektu, który dostała od kierownika projektu. Sprawa ujrzała światło dzienne na spotkaniu koordynacyjnym z klientem i zakończyła się małą awanturą. Bo Kryśka nie miała w zakresie i nie zrobi. A jeśli ma zrobić, to oczekuje od PMa dodatkowego budżetu, który ten miałby wyciągnąć od klienta. Stanowisko Klienta jest natomiast jasne: obiekt ma działać i za taki projekt już zapłacił.

Niedopowiedzenia zdarzają się wszędzie i niemal w każdym projekcie docieramy do miejsca, że ktoś nie miał czegoś w zakresie. Czasami naprawdę nie miał. Czasami nie zrozumiał tego zakresu, a innym razem jest to dla niego wygodna wymówka. Skutek jest jednak zawsze taki sam – problem nie jest rozwiązany, a inżynier nie chce się nim zająć. Dlatego tak ważne jest przygotowanie dobrego planu, który rozdasz (a potem sprawdzisz czy wszyscy przeczytali). Natomiast to nie jest gwarancja, że ten argument nie padnie. Klient może coś zmienić, Ty mogłeś o czymś zapomnieć, coś było oczywiste dla wszystkich, tylko nie dla tego jednego inżyniera. Uruchom rezerwę budżetową i zapłać za wykonanie tego dodatkowego zakresu. Możesz się szarpać i próbować przekonywać, ale jedyne co osiągniesz to utrata energii oraz… wydanie na rozmowy i spotkania budżetu, który załatwiłby sprawę. Zapłać, może wynegocjujesz coś z Klientem i się odbijesz. Może po prostu nie dopilnowałeś i będziesz musiał raportować stratę. To też nic złego, wyciągnij wnioski i szukaj oszczędności w innym miejscu.

PRZYKŁAD DYSKUSJI

Znajdziesz w naszym ebooku “Jak utemperować trudnego pracownika? Poznaj 18 metod radzenia sobie z osobami wyjątkowo upartymi w swoich postawach”.

Nigdy na czas

Pracownik spóźnia się na każde możliwe spotkanie

Ewa znowu nie dotarła na spotkanie na czas. Kierownik projektu starał się ukryć ten fakt i dobrze mu szło, do momentu, gdy Ewa się jednak pojawiła. Robiąc przy tym sporo szumu. A jak tylko usiadła przy stole poprosiła o streszczenie co ją ominęło. A klient na samym początku poinformował, że dzisiaj się śpieszy i chciałby skończyć chwilkę przed czasem.

Zawsze jest spóźniony. Zawsze. Nie ma większego znaczenia, czy jest to spotkanie wewnętrze, czy arcyważne spotkanie z najważniejszym możliwym klientem. Przyjdzie spóźniony. I gdyby jeszcze wszedł niepostrzeżenie, usiadł w kącie i zaczął uważnie robić notatki. Nie. Wejdzie, przesunie wszystkie możliwe krzesła a potem poprosi o streszczenie pierwszych piętnastu minut spotkania, bo przecież on wcześniej nie mógł.

Rozwiązaniem jest przede wszystkim rozmowa. Warto się dobrze przygotować, zbierając i porządkując fakty: ile razy się spóźnił, na jakie spotkania, jakie miało to konsekwencje. Jak każda rozmowa korygująca, także i ta powinna mieć ramy, które sprowadzają się do wskazania niepożądanego zachowania oraz nakreślenia oczekiwanych zmian oraz czasu, w którym powinny się one wydarzyć.

Dużym wyzwaniem jest przyzwyczajenie pracownika – jeśli ktoś spóźniał się przez kilka lat i nikt nie reagował to naprawdę trudno będzie takie zachowanie skorygować. Dlatego tak ważne jest, by nie zwlekać z przeprowadzeniem rozmowy.

PRZYKŁAD DYSKUSJI

Znajdziesz w naszym ebooku “Jak utemperować trudnego pracownika? Poznaj 18 metod radzenia sobie z osobami wyjątkowo upartymi w swoich postawach”.

Nie potrafię inaczej

Pracownik stwierdza, że nie potrafi (inaczej)

Tych rozmów odbyłem prawdopodobnie setki. “Nie potrafię, nie umiem, nie wiem jak” – odmienianie przez wszystkie możliwe przypadki.

Zdzisław zapytany dlaczego rozwiązanie, którego Klient absolutnie nie chciał nadal jest w projekcie. Zdzisław skonfrontowany z brakiem zmian, wyrzuca z siebie:

„Ja nie potrafię inaczej!”

Skąd wynika taka postawa, co z tym możesz zrobić oraz jak przeprowadzić rozmowę z pracownikiem wykazującym takie zachowanie znajdziesz w naszym ebooku “Jak utemperować trudnego pracownika? Poznaj 18 metod radzenia sobie z osobami wyjątkowo upartymi w swoich postawach”.

Zawsze tak robiliśmy

Pracownik kurczowo trzyma się dotychczasowych rozwiązań

Specjaliści mają lata doświadczenia za sobą. Właśnie dlatego są specjalistami. Ale z doświadczeniem idzie w parze pewna sztywność umysłu.

Klient znowu jest niezadowolony z wyniku pracy Heńka. Potrzebował tego detalu rozwiązanego w inny sposób, ale Heniek absolutnie nie chce tego zrobić. Przyciśnięty do ściany wydukał z siebie wreszcie

„Zawsze tak robiliśmy i było dobrze.”

Przecież jest dobrze

Pracownik uparcie twierdzi, że wszystko jest jak należy

Niektórzy specjaliści za nic nie przyjmują do wiadomości, że ich. Dzieło nie jest absolutnie doskonałe. Po prostu nie dopuszczają takiej możliwości, nie i koniec.

Kierownik projektu ze zmarszczoną miną opowiada koledze przy kawie o jego ostatniej rozmowie z Jankiem.

„Ten gość uparł się, że nie zrobił nic źle, nie przyjmuje do wiadomości, że chciałbym, żeby pochylił się nad tematem jeszcze raz. Zaciął się i ciągle powtarza, że jego rozwiązanie jest dobre i najlepsze i nie ma możliwości, że popełnił błąd.”

Klient / menadżer / kolega jest zły

Pracownik obwinia klienta / menadżera / kolegę

Zawsze znajdzie się winny. Kolega nie przekazał wytycznych, kierownik projektu nie ustalił z klientem, Klient przekazał błędne założenia.

Kaśka dostarczyła niekompletne rozwiązanie w swoim projekcie. W zasadzie – można byłoby je uznać za kompletne, gdyby rozpatrywać je w oderwaniu od innych branż, jednak projekt jako całość po prostu nie działa. Pracę można wyrzucić do kosza, trzeba robić od początku. Kaśka w rozmowie z przełożonym używa dobrze znanego argumentu – kolega z innej branży nie powiedział jej, że trzeba uwzględnić jego instalacje.

To nie moja sprawa

Pracownik powtarza, że to nie jego sprawa

Co z tym możesz zrobić oraz jak przeprowadzić rozmowę z pracownikiem wykazującym takie zachowanie znajdziesz w naszym ebooku “Jak utemperować trudnego pracownika? Poznaj 18 metod radzenia sobie z osobami wyjątkowo upartymi w swoich postawach”

Zawsze wie lepiej

Pracownik zawsze wszystko wie najlepiej

Spotkanie w biurze, po raz pierwszy od kilku tygodni PMowi udało się ściągnąć cały zespół do biura. Jest kawa, są ciastka, jest też Jacek. Jacek wie wszystko najlepiej, ale na razie popija kawę w kącie. Przypomina jednak o sobie, gdy tylko zaczyna się spotkanie – poprawia wszystko, włączając w to nawet przygotowaną wcześniej agendę. Bo przecież bez sensu jest zaczynać od przedstawienia zespołu.

Pokażę, kto tu rządzi

Pracownik próbuje udowodnić, kto tu rządzi

Michał przejmuje każde spotkanie. Po prostu zaczyna mówić i nie ma możliwości, żeby go uciszyć. Ma zdanie na każdy temat – ale to jeszcze nie byłby problem, gdyby nie próbował udowodnić wszystkim, że to jego zdanie jest najważniejsze. Z biegiem czasu doprowadził do tego, że nikt nie chce mu się postawić i faktycznie jego zdanie jest brane pod uwagę. Najczęściej dla świętego spokoju. Reszta zespołu nie ma ochoty przychodzić na spotkania, na których jest Michał.

Niedostosowany społecznie

Pracownik zapomina, że nie jest sam

Kierownik projektu wpada na spotkanie koordynacyjne spóźniony dwie minuty. Otwiera drzwi, z rozpędem wpada do sali i… robi trzy kroki wstecz. W pobliżu drzwi siedzi Tomek, który prawdopodobnie nie brał prysznica od kilku dni. Tomek po prostu śmierdzi.

Robię ważniejszy projekt

Pracownik broni się, że pracuje nad ważniejszym projektem niż Twój

Janek nie dowiózł kolejnego zadania w terminie. W rozmowie z kierowniczką projektu mówi wprost, że nie będzie się tym zajmował, bo ma ważniejszą robotę. Janek nie pozostawia przestrzeni na dyskusję – przecież już powiedział, że inny projekt jest ważniejszy.

Nie jesteś moim szefem

Pracownik nie uznaje autorytetu project managera

Kaśka (specjalistka) wykrzyczała Monice (kierowniczce projektu) przy świadkach i na chwilę przed wejściem na spotkanie z klientem, że Monika nie jest jej szefem, więc niech przestanie jej wydawać polecenia. Ona (Kaśka) będzie robiła co uważa i jak uważa tak długo, jak jej przełożony nie powie inaczej.

Uwielbiam brzmienie swojego głosu

Pracownik jest gadułą

Krystian mówi. Bardzo dużo mówi. Krystian mówi tak dużo, że dla innych nie ma już miejsca ani czasu na mówienie. Ale nie to jest najgorsze. W tym, co Krystian mówi nie ma treści, są tylko słowa. Nieustający potok słów. Krystian uwielbia brzmienie swojego głosu.

Pan Śmieszek

Kiedy żartów nie ma dość

Sławek wszystko potrafi obrócić w żart. Na początku projektu ludzie go uwielbiali, bo fajnie się pośmiać z kolegami z zespołu, prawda? Po dwóch tygodniach wszyscy mają dość. Sławek wszystko potrafi obrócić w żart. Nawet sytuacje ekstremalnie poważne, co budzi niesmak. Jeszcze gorzej, że żarty Sławka

Generator konfliktów

Pracownik szuka powodów do kłótni

Bartek wszczął kolejną awanturę pod koniec spotkania. Sytuacja zrobiła się na tyle nieprzyjemna, że kierownik projektu musiał reagować i poprosił wszystkich o zakończenie spotkania i opuszczenie sali.

Podsumowanie

Sposoby radzenia sobie z powyższymi trudnymi pracownikami sprowadzają się do listy osiemnastu metod. Którąkolwiek postawę spotkasz – warto wypróbować każdą z nich, bo jakaś w końcu zadziała. Jakie to metody? Odpowiedź znajdziesz w naszym ebooku “Jak utemperować trudnego pracownika? Poznaj 18 metod radzenia sobie z osobami wyjątkowo upartymi w swoich postawach”.

Autor tekstu:
Michał Żelazny – Menedżer w branży budowlanej

Poznaj 18 metod, jak poradzić sobie z trudnym pracownikiem

Konkretne porady od doświadczonego managera na wyciągnięcie ręki!

Sięgnij po naszego ebooka