Nie jestem zwolennikiem tworzenia stosów dokumentacji, jednak gdybym miał taką moc – chciałbym, aby każda rozpoczynająca projekt osoba wypełniała przynajmniej brief projektu (znany też pod nazwami karta projektu oraz project charter).
SPIS TREŚCI
- Po co wypełniać kartę projektu? Co daje wypełnienie i czym grozi zignorowanie jej?
- Co powinna zawierać karta projektu?
- Karta projektu – czy koniecznie wypełniać ją pisemnie?
- Kto tworzy kartę projektu? Kierownik projektu?
- Zaczynamy od projektu pilotażowego, co zrobić w takim przypadku?
- Projekty zmian i optymalizcji – jak dobrać kryteria sukcesu?
- Co zrobić, kiedy brief projektu jest słaby?
- Brief, project charter czy karta projektu?
- Karta projektu – przykłady
PO CO WYPEŁNIAĆ KARTĘ PROJEKTU?
CO DAJE WYPEŁNIENIE I CZYM GROZI ZIGNOROWANIE JEJ?
Wypełniając brief projektu, jesteśmy zmuszeni do odpowiedzi na kilka fundamentalnych dlań pytań, na których czele stoi: po co w ogóle to robimy? Zignorowanie tego kroku i radosne przejście do realizacji (co dzieje się w bardzo wielu przypadkach) nazywam syndromem Króla Juliana:
A teraz prędko, zanim dotrze do nas, że to bez sensu.
W przypadku zatrważająco wielu projektów, po jakimś czasie pojawia się z tyłu głowy niekomfortowe uczucie, że wszystko to jakoś nie bardzo trzyma się kupy. Pół biedy, gdy w takiej chwili można się po prostu wycofać, ale często jest to bardzo trudne. Trzeba by się przyznać do błędu, do tego, że wszystkie dotychczasowe pieniądze i wysiłki poszły na marne. Często łatwiej iść w zaparte i dalej robić projekt, o którym wszyscy wiedzą, że nie bardzo trzyma się kupy, mając tym samym do czynienie z kosztami utopionymi.
CO POWINNA ZAWIERAĆ KARTA PROJEKTU?
Najprościej pokazać to na przykładzie, więc po prostu zobacz / ściągnij zero-bullshitowy wzór karty projektu. Dwa dodatkowe przykłady wypełnionych briefów linkuję na dole tekstu.
KARTA PROJEKTU – CZY KONIECZNIE WYPEŁNIAĆ JĄ PISEMNIE?
Jeśli twoja organizacja nie jest przyzwyczajona do takich dokumentów, może nie mieć sensu nastawanie na tworzenia go w super-formalnej formie z podpisami. Zadbaj jednak o to, by odpowiedzieć choć wewnętrznie w zespole na pytania tam zawarte. I zdecydowanie pisemnie.
Często, póki czegoś nie spróbujemy zapisać i sformułować, jesteśmy święcie przekonani, że wszystko wiemy, a całość trzyma się kupy. Dopiero podczas formułowania myśli wychodzą „dziury”w rozumowaniu i pojawiają się dodatkowe pytania.
KTO TWORZY KARTĘ PROJEKTU? KIEROWNIK PROJEKTU?
Dobre pytanie! Otóż… nie. W interesie lidera projektu jest zadbać, aby brief został stworzony i wypełniony, aby pojawiły się odpowiedzi na wszystkie kluczowe pytania. Nie znaczy to jednak, że to ona/on sam ma ich udzielać. W przypadku większości zagadnień z karty projektu udzielenie konkretnych odpowiedzi to robota sponsora i innych kluczowych interesariuszy.
Oczywiście – w przypadku mikrofirm zdarza się, że kierownik projektu i sponsor to jedno. Wtedy wypełnia on/ona wszystko samodzielnie. Jednak w większości dużych organizacji Project Manager przyjmuje w trakcie tworzenia karty bardziej rolę namolnego reportera wyciągającego kluczowe odpowiedzi, niż kogoś, kto ma to wszystko sam wymyślić.
ZACZYNAMY OD PROJEKTU PILOTAŻOWEGO, CO ZROBIĆ W TAKIM PRZYPADKU?
Czy tworzyć osobny brief dla „dużego” projektu i osobno dla pilota?
Ująć tak, aby to było jasne, czytelne i wygodne. Jeśli pilot jest krótki, mały i nieskomplikowany, tworzenie osobnego briefu projektu będzie bez sensu. W przeciwnym wypadku sugerowałbym stworzenie dwóch. Dla całego projektu dość ogólny, by sprawdzić, czy to się trzyma kupy. Do tego mocno skonkretyzowany tylko dla pilota. A po zakończeniu pilota, wyposażeni w lekcje i wnioski z jego realizacji doprecyzowujemy ten właściwy.
Tak naprawdę, to czasem można wręcz pominąć tworzenie ogólnego briefu, skupić się na tym dla pilota, a całościowy stworzyć później. Po prostu rób tak, żeby wszystko to pomagało Wam – wspierało przemyślenie całości i pozwoliło nie wchodzić w projekty bez sensu, a jednocześnie nie było mnożeniem biurokracji.
Zasięgnij porady doświadczonego Project Managera!
Chcesz rozwiązać problem w projekcie lub w relacji z zespołem, klientem, czy też przełożonym? Skorzystaj z konsultacji 1:1.
PROJEKTY ZMIAN I OPTYMALIZACJI – JAK DOBRAĆ KRYTERIA SUKCESU?
To jest bardzo dobre i bardzo ważne pytanie. Sprawa wcale nie jest trywialna. Jeśli projekt ma zapewnić zgodność z nową regulacją prawną, zbudować aplikację dla klienta, zainstalować okablowanie na statku, to sprawa jest (w miarę) prosta. Jasno widać, czy spełnił założenia, czy raczej nie. A co w przypadku projektów, dzięki którym mamy osiągnąć jakieś założenia?
Odpowiem tak, jak chciałbym, by działo się jak najczęściej.
Wprowadzacie nowe działania employer branding, nowy system obiegu dokumentów, zmieniacie model szkoleń wewnętrznych etc. Uważam, że zawsze i wszędzie celem takiego projektu powinno być osiągnięcie konkretnych rezultatów tych usprawnień. W zależności od ich natury – wzrost satysfakcji pracowników, zwiększenie świadomości marki, oszczędność materiałów biurowych i tak dalej. I kryteria sukcesu, najlepiej mierzalne, powinny być związane właśnie ze zmaterializowaniem się owych pozytywnych rezultatów.
Niestety często bywa inaczej. Jako cel, czy kryterium sukcesu wpisywane jest „stworzenie procedur” czy „wdrożenie działań”. Nie mówię, że zawsze, ale bardzo często w efekcie końcowym otrzymujemy projekt, który wiele kosztował, ale niewiele wniósł. A czasem wręcz skomplikował sprawy, zdemotywował pracowników, czy zniechęcił klientów.
I tak, wpisanie celu nastawionego na rezultaty jest trudniejsze, ale tylko wtedy ma to wszystko sens. Że trudniej taki projekt zaplanować, bo trzeba reagować w trakcie na to co działa, a co nie? Oczywiście – pomoże w tym działanie w modelu zwinnym. Na przykład naszym.
Inaczej może się okazać, że cała nasza praca jest kawałek solidnej, rzetelnej, nikomu do niczego niepotrzebnej roboty. Więcej na ten temat piszę tutaj.
CO ZROBIĆ, KIEDY BRIEF PROJEKTU JEST SŁABY?
Jesteś właścicielem, dyrektorem, zarządzasz portfelem projektów i dostajesz do autoryzacji projekt, którego brief jest słaby – wypełniony po łebkach albo nawet jeśli nie po łebkach, to informacje zawarte wewnątrz nie trzymają się kupy. Co wtedy?
Po pierwsze daj jasny feedback – co Ci się nie podoba i jakie są Twoje oczekiwania. Upewnij się też, że osoba rozumie, po co właściwie jest karta projektu i co jej to daje. Pomogło? Super. Nie pomogło – widzę dwie możliwości:
Jeśli projekt jest „dzieckiem” osób tworzących brief. Po prostu go nie uruchamiajcie. Jeśli jego sponsorowi faktycznie na nim zależy – powinien znaleźć inną osobę (jeśli słabość briefu to wina potencjalnego Project Managera) lub zdać sobie sprawę, że uruchamianie projektu „na hurra” jest bez sensu (jeśli „wina” jest głównie po jego stronie).
Jeśli to inicjatywa, którą trzeba uruchomić. Jest jasna potrzeba, jest klient i jakiś sponsor, który tego chce. Zmień kierownika projektu! Nie każdy sprawdza się w tej roli. Można być świetnym liderem i managerem, ale niekoniecznie nadawać się do prowadzenia projektów. To może być nawet ogarnięty Project Manager dla innych projektów, ale z jakiegoś powodu nie sprawdza się we współpracy z tymi konkretnymi interesariuszami. Skoro nie potrafi „wyciągnąć” od nich kluczowych informacji na początku projektu, to co będzie dalej kiedy pojawią się faktyczne problemy?
Brutalne, ale prawdziwe (Zero Bullshit!). Lepiej chyba tak, niż firma ma później dławić się zbyt wielką ilością rozpoczętych na raz i kręcących się w kółko bez wyraźnego celu inicjatyw. Less is more.
BRIEF, PROJECT CHARTER CZY KARTA PROJEKTU?
Jak na pewno dało się zauważyć, określeń brief i karta projektu używałem zamiennie. Z reguły trzymam się jednak pierwszego z nich. Na hasło project charter w wielu firmach ludzie dostają wysypki – całość kojarzy się z nudną, nic nie wnoszącą, biurokratyczną tabelką. Nazywam więc to samo nieco inaczej, aby odbiorcy na wejściu nie zniechęcali się i nie wywracali oczami.
Psychologia, to jedna z podstaw Zero Bullshit Management.
KARTA PROJEKTU – PRZYKŁADY
Z nieco zmienionymi danymi, ale pochodzące z realnych projektów:
Więcej (aż cztery kolejne!) dostępnych jest dla uczestników naszego kursu online z podstaw zarządzanie projektami.
Autor tekstu:
Igor Mróz – doświadczony Project Manager, CEO Zero Bullshit Management.
Poznaj Podstawy zarządzania projektami, bez bullshitu
NASZ AUTORSKI KURS ONLINE: dwanaście lekkostrawnych lekcji, przykłady, materiały dodatkowe, całość zakończona certyfikatem