To nasze pierwsze podejście ustrukturyzowania dobrych praktyk na różnych poziomach rozwoju lidera oraz i firmy. Zadanie jest trudne, bo bardzo wiele zależy tu od wielkości organizacji, branży, okoliczności. Bardzo łatwo pójść w przeładowanie poziomami, definicjami, rolami (np. metodyka PRINCE2), czy tak duży poziom ogólności, że właściwie mało tam konkretów (często, niestety, standard PMBoK). Naszym nieśmiałym wzorem będzie tutaj na pewno Scrum, czyli to co znajdziesz niżej z pewnością nie będzie wyczerpujące, ale chcemy by było wystarczające.
ZASTRZEŻENIE PRIMO (DLACZEGO TAK RZADKO): prawdopodobnie w wielu obszarach będziecie zdziwieni dlaczego pewne działania sugerujemy realizować tak rzadko – np. raz na pół roku. To minimalną sensowną częstotliwość. Nikt nie broni Wam robić czegoś częściej (a jeśli jesteście mikro-organizacją – rzadziej). Jeśli tylko dacie radę. Bardzo łatwo zaplanować sobie serię mądrych, długofalowych działań. Zwykle jednak kiedy przychodzi do ich realizcji, okazuje się, że kalendarze są już pełne bieżączki i owe szczytne, strategiczne działania trzeba przełożyć, anulować albo co gorsza – zrobić, ale po łebkach. Less is more.
ZASTRZEŻENIE SECUNDO (TO NIE PASUJE DO KAŻDEJ SYTUACJI): nie wszystkie rekomendacje będą pasować wszędzie. To oczywiste, że jeśli robisz projekty dla klienta wewnętrznego, to nie będziesz zbierać danych o powodach odejść klientów. Nie mnożyliśmy takich zastrzeżeń niżej (co do jakiej sytuacji pasuje), bo zbyt skomplikowałoby to tekst. Liczymy na Twoją domyślność. A, tylko nie odpuszczaj za szybko – może (trzymając się przykładu klienta wewnętrznego) nie będziesz zbierać powodów odejścia (bo nie odejdą), ale dane na temat satysfakcji bardzo by się przydały.
ZASTRZEŻENIE TERTIO (TO NIE JEST O ZARZĄDZANIU STRATEGICZNYM): wszystko, na czym skupiamy się niżej, to przede wszystkim obszary niższego i średniego poziomu zarządczego. Jak sprawiać, żeby tam działo się coraz lepiej. I choć siłą rzeczy dotykamy tematów strategicznych (wdrożenie PMO, reorganizacja procesów), to na pewno nie kusimy się tu o stworzenie całościowego kompendium dla tzw. poziomu C-level (zarząd, prezes etc.). Nie znajdziesz więc metryk i sugestii na temat działań w zakresie innowacji, budowy nowych produktów, szukania nowych rynków etc.
ZASTRZEŻENIE QUATRO (NIE WSZYSTKO MOŻE BYĆ ZROZUMIAŁE): w tego typu tekście nie jestem w stanie tłumaczyć dokładnie każdej rzeczy. Czasami linkuje inne artykuły, czasem (jak w przypdku portfela projektów) zachęcamy do sięgnięcia do google albo naszego słownika pojęć.
OK, chyba wystarczy zastrzeżeń. Zaczynamy.
Musisz w miarę obiektywnie wiedzieć jak Wam idzie
Żeby iść dalej musisz wiedzieć gdzie jesteś i nie może to być tylko oparte wyłącznie na przeczuciu i wrażeniu.
POZIOM PODSTAWOWY
Raz na pół roku ilościowa (czyli w jakiejś skali liczbowej) ocena i jej analiza (najlepiej przejrzenie wyników i burza mógzów na ich temat w gronie 2 i więcej osób) w następujących obszarach:
- Wasze działania w oczach klientów. Oczywiście jeśli macie licznych klientów z krótszymi zleceniami, to zbieraj to na bieżąco, a raz na pół roku dokonuj takiej analizy. Nie wyważałbym tu otwartych drzwi i przynajmniej na początku zastosował NPS.
- Ocena Was jako liderów w oczach zespołu (bezpośrednich podwładnych). Tu również może być NPS.
- Ocena satysfakcji z pracy. Jak wyżej (to zupełnie ina kategoria niż ocena przełożonego!).
- Podsumowanie danych nt. przegranych procesów sprzedażowych / klientów, którzy odeszli. Tutaj potrzebujecie kategorii powodów tych odejść / przegranych procesów i oceniacie to ilościowo.
- Podsumowanie danych nt. odejść z zespołu. Tu również przydadzą się kategorie i ich podsumowanie (np. niska pensja – 3 osoby, nieciekawe projekty – 1 osoba, brak bananów w ramach owocowych czwartków – 10 osób).
Oczywiście warto aby pogłębiać te informacje “cyferkowe” feedbackiem jakościowym i opisowym. Natomiast na tym etapie, kiedy jeszcze uczycie się zbierać te dane i je analizować, zrobienie wszystkiego włącznie z feedbackiem opisowym, to może być trochę zbyt wiele.
POZIOM ZAAWANSOWANY
Wszystko to, co wyżej, ale co kwartał oraz ustrukturyzowanym feedbackiem jakościowym (czyli pytania otwarte). W szczególności takie jak:
- Jaka jest jedna rzecz, którą moglibyśmy, żeby ta usługa / produkt / zespół / stanowisko były lepsze?
- Jaka jest jedna rzecz, za jaką cenisz ten (…) najbardziej?
Plus pewnie dojdziecie na tym etapie do wniosku, że warto mierzyć jeszcze 2-3 rzeczy specyficzne dla waszej sytuacji. Byle naprawdę z sensem i nie za wiele. Pamiętaj, że monitorowanie kilkudziesięciu wskaźników rodzi dwa główne problemy.
Po pierwsze – wymaga dużego wysiłku jeśli chodzi o ich regularne zbieranie i uzupełnianie. Jeśli przegniesz, czyli zrobisz system, gdzie manualnie trzeba wprowadzać dużo danych (np. każda godzina pracy dekretowana w kilku różnych kategoriach), ludzie będą wypełniać to “na odwal” i stosować kreatywną księgowość (“pomagałem w projekcie X, ale tam nie ma już godzinek, no to wpiszemy do Twojego projektu Y, bo tam jest więcej, a w przyszłym miesiącu Ci oddam z projektu Z”).
W efekcie demotywujesz ich i obciążasz dodatkową biurokracją, a dane wyjściowe są kiepskie. Lepiej mieć mniej precyzyjną rozpiskę za to z w miarę rzetelnymi danymi.
Po drugie – zatraca właściwy cel (nasze ulubione “po co”) i prowadzi do zwyrodnień. Kusi np. żeby poza zadowoleniem klienta i jego rentownością mierzyć:
- Ilość dosprzedanych klientowi tematów. Tylko, że jeśli będziesz zbyt tutaj naciskać – sprytny lider będzie dzielił duże tematy na mniejsze i statystyka będzie się zgadzać. Ilość papierologii (umowy, aneksy) wzrośnie, a finansowo wyjdzie na to samo.
- Procent zadań dowiezionych w terminie. Tyle, że zbyt mocny nacisk zachęca zespół do nakładania wewnętrznych, niewidocznych buforów. Będzie na czas, ale de facto dłużej.
I tak dalej. Zastanów się co jest celem (rentowność, niski wskaźnik odejść z zespołu, mała ilość czasu spędzona na naprawie błędów), a nie środkiem (ilość stron dokumentacji, ilość czasu spędzonego na spotkaniach itd.). I skup się na tym pierwszym. Złota zasada brzmi – komplikuj powoli. Masz cztery sensowne wskaźniki? Dodaj piąty i obserwuj, a potem za kwartał kolejny i może jeszcze jeden. Nie dorzucaj 20 na raz.
Rozwój zespołu
POZIOM PODSTAWOWY
Dobre 1-1 (więcej na temat spotkań 1 na 1). Niech dzieją się nawet rzadziej, ale niech będą porządne:
- Dłuższe (45 min wzwyż) tak, żeby była przestrzeń na zbudowanie relacji i pogłębienie poruszanych tematów.
- Z trwającym przynajmniej kwadrans przygotowaniem, gdzie zajrzysz do notatek na temat tej osoby, przygotujesz tematy i pytania.
- Z trwającym przynajmniej kwadrans czasem na zapisanie sobie notatek i ew. akcji do wykonania zaraz po spotkaniu.
Rozwój kompetencji. Raz na pół roku szkolenie wewnętrzne. Sesja dzielenia się wiedzą. Dzień innowacji. Dzień “zamieniamy się miejscami”. Dzień czyszczenia dokumentacji. Na pewno coś wymyślisz.
Budowa zespołu. Raz na kwartał wydarzenie integracyjne typu wspólny call online, śniadanie, wyjście na piwo, zostanie po godzinach i pogranie na konsoli.
POZIOM ZAAWANSOWANY
Dołożenie do 1-1 procesu regularnej ewaluacji członka zespołu w ustalonych z góry kategoriach. Np.
- Jakość realizowanych zadań
- Terminowość realizowanych zadań
- Gotowość do wsparcia innych
- Proaktywność i inicjatywa
Ilościowo (ocena np. w skali 1-5) z ew. notatkami. Minimum raz na kwartał. Po co? Oczywiście aby widzieć trendy i mieć porządny materiał pod rozważania przy podsumowaniach roku, czy myśleniu o awansach, podwyżkach. Bez tego (z tym też, ale mniej) zbyt mocno opieramy się na “ogólnym wrażeniu” z ostatnich kilku tygodni.
Rozwój kompetencji i budowa zespołu – dalsze upgrade’y ponad minimum opisane wyżej. Kup sobie książkę “managing for happiness”, słuchaj regularnie podkastów na temat zarzadzania (np. Manager Plus Mariusza Chrapko), na pewno znajdziesz inspirację.
POZIOM EKSPERT
Pomyśl o superwizji. Może Twój kolega / koleżanka, którzy liderują w innym zespole albo obszarze mógłby dołączyć na jakieś wasze spotkanie zespołowe w roli niemego obserwatora. Może ktoś z zespołu zgodziłby się na nagranie sesji 1 na 1 tylko w celach superwizyjnych (tu np. możesz zaznaczyć – i dotrzymać tej obietnicy [!] – że nagrania nie zobaczy nikt z Waszej organizacji tylko jakaś osoba z zewnątrz). Wszystko po to aby otrzymać spojrzenie z boku i wskazówki z niezależnego źródła. Zwłaszcza bowiem w przypadku, kiedy i Wy i większość Waszego zespołu “wyrośliście” w ramach tej samej organizacji, trudno Wam dostrzec co można robić inaczej.
Właściwy kierunek i ograniczanie chaosu
POZIOM PODSTAWOWY
Raz na miesiąc retrospektywa. Czyli zastanowienie się co możemy zrobić lepiej. Więcej i przykłady pytań tutaj.
Raz na kwartał czyszczenie i aktualizacja roadmap i list pomysłów na poziomie zespołu i firmy. Inaczej zapiski, pomysły i inicjatywy zaczynają przytłaczać + zatraca się kierunek, bo zamiast robić ustaloną strategię robi się “trochę tego, trochę tamtego”.
Powyższe oczywiście implikuje, że musicie mieć roadmapę, gdzie będzie wiadomo jakie są trzy najważniejsze rzeczy, na jakich skupia się firma w danym roku, a potem (kaskadując niżej) w danym kwartale. Owo wspomniane wyżej czyszczenie i aktualizacja list zadań powinna być mocno powiązana z ustalonymi priorytetami. NIE DA SIĘ ZROBIĆ WSZYSTKEGO, dlatego lepiej skupić się na 18 zadaniach, które przybliżą Was do realizacji waszych trzech priorytetów, niż zacząć po trochu 45 zadań, które przybliżą Was nigdzie [Więcej na ten temat w tekście o Kanban].
Podstawowa rachunkowość zarządcza. Ile kosztuje dany dział? Ile kosztuje godzina czasu pracownika spędzona na spotkaniu z klientem, wliczając w to narzuty na koszt licencji, laptopa oraz działu kadr (bo to koszt, który musimy rozłożyć na wszystkich). Ile przynosi/oszczędza ta usługa? A ile ten produkt? A jak się ma wielkość tych przychódów, do kosztów jakie generuje?
Nawet jeśli jesteś pracownikiem wielkiej korporacji i nie znasz takich kosztów, warto zastanowić się nad tym orientacyjnie i mieć świadomość, że dwugodzinne spotkanie w 10 osób ma swój konkretny, nie tak wcale niski, koszt. I zastanowić się od czasu do czasu “czy warto”.
Raz na pół roku weryfikacja i aktualizacja procesów. Czy są aktualne? Czy czegoś nie brakuje? Czy czegoś nie warto odchudzić. Przykłady czynności, które warto opisać i ustandaryzować w formie procesów:
- Wdrażanie nowych pracowników
- Ocena pracownika na okresie próbnym (co ile, co oceniamy, jak)
- Fakturowanie i windykacja (kiedy przypomnienie mailowe, a kiedy dzwonimy do Siergieja).
- Wydawanie nowej wersji produktu.
- Publikacja treści w social media (jak często, o której, o czym pamiętać).
POZIOM ZAAWANSOWANY
Raz do roku warsztat, który nie będzie zwykłą retrospektywą, tylko gdzie zadacie sobie poważniejsze pytania. na przykład:
- Jak obecna struktura działów / podział odpowiedzialności wspiera nasze cele? Co by było jakbyśmy to zupełnie przeorganizowali?
- Jak obecna struktura cen…
- Jak obecna struktura produktów
- Jak obecny system oceny członków zespołu / projektów…
Chodzi o to, żeby na co dzień robić mądrą ewolucję, ale od czasu do czasu zastanowić się czy nie jest potrzebna rewolucja, do której metodą małych kroków nigdy byście nie doszli.
Wdrożenie PMO. Najpierw pojedyńczej osoby, a w miarę rozrostu firmy całego działu, który wesprze controlling i planowanie portfela projektów. To pomoże liderom skupić się na liderowaniu, a mniej na tabelkach oraz efektywniej planować rentowność na poziomie firmy/działu. Bez tego prędzej czy później zadławicie się ilością rozgrzebanych na raz projektów i koordynowaniem przerzucania mocy przerobowych raz tu, raz tam, co finalnie kończy się tam, że ich połowa jest tracona na ciągłe zmiany przypisań i priorytetów.
Lidera rozwój osobisty
Piszemy tutaj o liderze, ale to samo tyczy się każdego ogarniętego specjalisty i członka zespołu.
POZIOM PODSTAWOWY
Raz na kwartał ocena własnej pracy na podstawie tego, co usłyszeliście na spotkaniach z zespołem 1-1 (wyżej), a także na takim samym spotkaniu z przełożonym, a także zbieranych danych i wskaźników. Dobrze, jeśli pomoże Wam w tym bardziej doświadczony przełożony. Jeśli nie macie takiej możliwości, wyciągnijcie jemu/jej tylko z gardła choć podstawowy feedback, a analizę zróbcie samodzielnie.
Raz na kwartał wyznaczenie swoich własnych priorytetów na następne trzy miesiące. Jakie są trzy najważniejsze rzeczy jakie chcesz wtedy dowieźć? Co pomoże Ci się na nich skupić? Co będzie jak ich nie dowieziesz? Do tego dochodzi akceptacja, że w gorących okresach będzie ich mniej. 300 razy lepiej zrobić 2 rzeczy rozwojowe a z rozmysłem, na wypoczątą głowę i porządnie, niż 8 “byle odhaczyć”.
A jeśli “gorący okres” trwa cały rok i kompletnie nie masz czasu i sił na myślenie w kategoriach średnio i długoterminowych – to też dobry materiał na refleksję.
Raz na kwartał wysłuchanie odcinka dobrego podkastu o zarządzaniu. Celem inspiracji, przypomnienia, przywołania do porządku.
POZIOM ZAAWANSOWANY
Raz do roku nietypowe szkolenie / warsztat / proces coachingowy (coaching to zwykle 4/8/12 zakontraktowanych spotkań – jasna, z góry ustalona ilość), żeby coś zobaczyć nowego i być może zainspirować. Jeśli chodzi o szkolenia szukaj konkretnych tematów, a unikaj raczej ogólnych programów rozwojowych. Jeśli naprawdę jesteś na poziomie zaawansowanym – będą dla Ciebie zbyt podstawowe.
Warto też czasem po prostu pójść na jakiś meetup / konferencję, posłuchać ludzi i porozmawiać z nimi. Można mocno otworzyć sobie głowę.
Wreszcie – spróbuj stworzyć i poprowadzić szkolenia wewnętrzne dla innych osób w waszej firmie, czy to miękkie, czy techniczne. Mówią, że naprawdę zaczynasz rozumieć jakiś temat, kiedy próbujesz go przekazać innym. I zdecydowanie coś w tym jest.
Powodzenia!
