Firma może zatrudniać świetnych ludzi, kupować coraz lepsze narzędzia i bez przerwy coś usprawniać, a mimo to stać w miejscu. Wystarczy, że praca regularnie grzęźnie u przeciążonego specjalisty, w oczekiwaniu na decyzję albo w dziale, który nie nadąża za resztą.

Wąskie gardło w procesie to miejsce, którego ograniczone możliwości hamują wynik całości. Dopóki go nie usprawnisz, poprawianie innych fragmentów może dawać głównie więcej pracy w kolejce. Pokażę, jak rozpoznawać takie ograniczenia i przejść przez pięć kroków ich usprawniania według teorii ograniczeń Goldratta — na przykładach z produkcji, usług i pracy biurowej.

Poniższy poradnik stworzony jest z perspektywy zewnętrznego konsultanta ds. zarządzania, jednak równie dobrze możesz wykorzystać go w swojej firmie. Może być o tyle ciężej, że z zewnątrz pewne rzeczy widać jaśniej, nie jest się uwikłanym w organizacyjną politykę i najczęściej firmy chętniej słuchają konsultantów niż własnych, nawet najrozsądniejszych, pracowników.

Przykre, ale prawdziwe.

Od czego zacząć usprawnianie firmy?

Klient wynajmuje nas, abyśmy pomogli usprawnić zarządzanie zadaniami i projektami w jego firmie. Przychodzimy, rozmawiamy, analizujemy, widzimy wiele błędów, nieporozumień i niedociągnięć. Często powstaje z tego lista, która przekracza pięćdziesiąt, czy nawet sto elementów. Ale od czego tak naprawdę powinniśmy zacząć? Na czym się skupić? Nie można przecież nagle zmieniać wszystkiego.

Doświadczenie pokazuje, że najczęściej skupiamy się tam, gdzie… nas kręci. Jeśli menedżer działu, wynajęty konsultant albo prezes (w zależności od tego, kto trzyma stery projektu restrukturyzacyjnego) “zajawił się” ostatnio na komunikację – będziemy usprawniać komunikację, feedback, tablice kanban. I tak dalej…

Sęk jednak w tym, by usprawniać nie tam, gdzie nas kręci, a tam, gdzie przyniesie to najwięcej korzyści. Dobrą inspiracją może być tutaj Teoria Ograniczeń (ToC – Theory of Constraints) opisana w książkach Eliyahu Goldratta. Goldratt był twórcą tej koncepcji, a w swojej powieści biznesowej „Cel” pokazał ją na historii kierownika fabryki, który musi uratować zakład przed zamknięciem.

Więcej usprawnień, gorszy wynik. Jak to możliwe?

Świetna fabryka, tylko nie ma komu sprzedawać

Wyobraź sobie, że produkujesz meble. Chcesz zwiększyć zysk, więc inwestujesz w kolejne maszyny, większą halę i nowych ludzi. Możesz teraz produkować dwa razy więcej. Świetnie.

Tylko że masz jednego handlowca, który już wcześniej nie wyrabiał się z obsługą zapytań. Oferty wychodzą po tygodniu, nikt nie wraca do niezdecydowanych klientów, a część zamówień zgarnia konkurencja.

Ile byś nie zainwestował w halę, maszyny i ludzi, nie zwiększysz w ten sposób liczby zamówień. Masz za to większe koszty i wybór: produkować meble do magazynu albo patrzeć, jak nowe maszyny stoją. Miało być więcej zysku, a możesz zacząć jechać na stratach. W tej sytuacji trzeba było przyjrzeć się sprzedaży.

Klienci kupują. A potem nie mogą się doprosić pomocy

Masz firmę, która wdraża oprogramowanie. Sprzedaż idzie świetnie, wdrożenia też. Ale kiedy klient po uruchomieniu potrzebuje pomocy, zaczynają się schody. Dwie osoby z obsługi próbują ogarnąć wszystkich, zgłoszenia wiszą tygodniami, klienci się wkurzają. Pojawiają się reklamacje, kary umowne i rezygnacje z dalszej współpracy.

Co robisz? Przecież każdy wie, że firmę trzeba promować. Więc odpalasz kolejną kolosalną kampanię reklamową. Będzie więcej klientów!

Będzie. I jeszcze więcej zgłoszeń w tej samej kolejce. Kampania może mieć świetne wyniki, a firma coraz większe straty. Zanim dołożysz klientów, musisz zwiększyć zdolność do obsługi tych, których już masz.

Więcej ludzi, więcej czekania na prezesa

Projekty się spóźniają, więc zatrudniasz kolejnych specjalistów. Teraz zadania powinny iść szybciej.

Tylko że każdą wycenę, zmianę zakresu i większy wydatek musi zatwierdzić prezes. A prezes ma na to czas między jednym spotkaniem a drugim, czyli zwykle wcale. Ludzie przygotowują wszystko sprawnie, a potem przez kilka dni czekają na jedno „OK”.

Nowi pracownicy zwiększą liczbę spraw czekających na decyzję. Nie zwiększą liczby decyzji, które prezes jest w stanie podjąć. Zanim zaczniesz kolejną rekrutację, sprawdź, czy naprawdę brakuje ci rąk do pracy, czy raczej możliwości samodzielnego działania.

W każdym z tych przykładów usprawniono coś, co nie ograniczało wyniku całej firmy. Większe możliwości jednego działu nie pomogą, jeśli praca utknie gdzie indziej. A kiedy za te możliwości dodatkowo zapłacisz, możesz mieć sprawniejszy dział i mniej rentowną firmę.

Patrzenie wyłącznie na własny dział potrafi też zepsuć samo mapowanie procesu. Ten i sześć innych problemów opisujemy w artykule o 7 błędach mapowania procesów.

Jak sprawdzić, czy usprawnienia poprawiają wynik?

Jeśli nie mierzymy tego, jak wygląda sytuacja w firmie, to nie mamy ani jasnego obrazu bieżącej rzeczywistości, ani nie będziemy w stanie powiedzieć po jakimś czasie, czy sytuacja w ogóle uległa poprawie. To oczywiste.

Mniej oczywiste jest to, że w wielu firmach większość kierowników niskiego, średniego, a nawet wysokiego szczebla, będzie miała poważny problem z odpowiedzią na pytanie:

Co jest celem waszej firmy i co w tym kontekście jest twoim zadaniem na tym stanowisku?

Bo co tak naprawdę zawsze powinno być nadrzędnym celem? Goldratt słusznie sugeruje, że:

1. Spełnienie oczekiwań klientów
2. Zysk (*)

(*) W pełni zgadzam się z postulatami, że liczy się coś więcej niż pieniądze, ale wtrącenie w tym miejscu takiej dygresji jedynie skomplikowałoby tekst i zaciemniło to, o co tu chodzi. Uważny czytelnik dostrzeże zresztą od razu, że ww. proces zupełnie nie stoi w sprzeczności z ideami związanymi z ruchami tzw. turkusowych organizacji, społeczną odpowiedzialnością biznesu, dbaniem o pracowników etc.

Przy jednoczesnym wzajemnym, często skomplikowanym powiązaniu obu powyższych celów. Cała reszta działań oraz pośrednich celów wyznaczanych w przedsiębiorstwie musi służyć właśnie tym dwóm celom nadrzędnym. Z nimi powinny być też powiązane KPI wyznaczane w firmie (szczególnie podczas trwania projektu doradczego). Przykład:

Czy redukcja kosztów jest dobrym celem oraz KPI? Nie wiadomo. Trzeba by dokładniej zbadać, o jakich dokładnie kosztach mówimy oraz jak ich redukcja będzie miała wpływ na przerób, czy poziom zapasów (patrz niżej). Inaczej (przykład oczywiście uproszczony, ale wcale nie tak daleki od rzeczywistości) w ramach optymalizacji można byłoby zwolnić większość pracowników i pozbyć się większości sprzętu – koszty spadną, ale moce przerobowe, a więc sprzedaż i tym samym zysk spadną jeszcze bardziej.

Myślenie nad tym i odpowiadanie na pytania:

1. Co zmienić?
2. Na co zmienić?
3. Jak doprowadzić do zmiany?

To fundamentalne zadania każdego menedżera. To, a nie mikrozarządzanie, albo ciągłe gaszenie pożarów.

Co mierzyć? Przerób, zapasy i koszty operacyjne

W kolejności, od najważniejszej:

• Przerób (throughput) — tempo, w jakim firma generuje pieniądze przez sprzedaż, po odjęciu kosztów całkowicie zmiennych, np. materiałów zużytych do sprzedanych produktów. Samo wyprodukowanie czegoś i odłożenie do magazynu nie zwiększa przerobu.
• Zapasy (inventory) — pieniądze związane m.in. w materiałach, produkcji w toku i niesprzedanych produktach. W usługach też warto przyjrzeć się pracy w toku: niedokończonym wdrożeniom, raportom czy projektom. Nie stoją na hali, ale potrafią wiązać mnóstwo czasu i pieniędzy.
• Koszty operacyjne (operational expenses, OPEX) – wszystkie koszty związane bezpośrednio z wytwarzaniem i sprzedażą produktów (ludzie, sprzęt itd).

Kolejność ta oznacza, że wszystkie są ważne, ale naszą optymalizację powinniśmy realizować tak, że maksymalizujemy przerób, następnie staramy się minimalizować zapasy, ale tak, aby nie naruszyć przerobu. Analogicznie działamy z kosztami operacyjnymi.

5 kroków do wyeliminowania wąskiego gardła

No dobrze, ale jak zabrać się do optymalizacji? Bardzo prosto. Trzeba konsekwentnie realizować pięć kroków teorii ograniczeń:

1. Zidentyfikuj ograniczenie

Zidentyfikuj ograniczenie, które hamuje wynik całej firmy. Może być ukryte, ale to ono wyznacza, ile jesteście w stanie osiągnąć przy obecnym sposobie działania.

Sprawdź, przed którym etapem regularnie rośnie kolejka, na czyją decyzję wszyscy czekają i czego brakuje, żeby kończyć więcej zleceń. Sama kolejka to jeszcze trop, nie dowód — może wynikać z chwilowej awarii albo złej organizacji pracy. Sprawdź, czy poprawa w tym miejscu rzeczywiście pozwoli całej firmie dostarczać więcej lub szybciej.

Na prezentacji proces może wyglądać pięknie: sprzedaż sprzedaje, analitycy analizują, programiści programują, testerzy testują, a wdrożeniowcy wdrażają. Każdy robi swoje, praca płynie. Tylko że tak naprawdę sprzedaż potrzebuje analityka do wyceny. Programiści co chwilę pytają, jak coś ma działać. QA chce rozstrzygnąć, czy znalazło błąd, czy tak miało być. A przy wdrożeniu okazuje się, że klient pamięta ustalenia trochę inaczej i ktoś musi to wyjaśnić.

Analitycy obsługują więc kilka etapów naraz, a nowe analizy czekają. Możesz zatrudnić kolejnych programistów, ale jeśli oni też będą potrzebowali odpowiedzi od tych samych analityków, dołożysz następną kolejkę pytań. Czy to znaczy, że trzeba od razu zatrudnić więcej analityków? Jeszcze nie. Najpierw sprawdź, ile pracy rzeczywiście czeka na ich udział, na co idzie ich czas i czy brak odpowiedzi zatrzymuje kolejne etapy. Schemat pokazuje podejrzanego. Teraz trzeba sprawdzić, czy to faktycznie on ogranicza wynik.

Żeby zobaczyć takie zależności, warto rozrysować rzeczywisty przebieg pracy. Jak przejść od rozmów z pracownikami do czytelnej mapy, pokazujemy w poradniku BPMN 2.0 — mapowanie procesu krok po kroku.

2. Wykorzystaj lepiej to, co już masz

Zanim kupisz kolejną maszynę albo zatrudnisz następnego specjalistę, sprawdź, na co idą możliwości tych, których już masz. Być może wąskie gardło przez pół dnia robi rzeczy, które spokojnie mógłby robić ktoś inny. Albo czeka, aż ktoś łaskawie dostarczy mu wszystko, czego potrzebuje.

Przykłady:

• Jedyny handlowiec zamiast rozmawiać z klientami przepisuje dane do CRM i poprawia formatowanie ofert. Zdejmij mu to z głowy, zanim zatrudnisz drugiego.
• Najbardziej oblegana maszyna stoi, bo operator szuka materiałów albo czeka na instrukcję. Kolejna maszyna nie rozwiąże problemu z przygotowaniem pracy.
• Architekt, bez którego nie ruszy żadne wdrożenie, siedzi na wszystkich spotkaniach statusowych. Może naprawdę nie musi uczestniczyć w każdym „szybkim syncu”?

Chodzi o odzyskanie czasu na pracę, która odblokowuje resztę firmy. Pogonienie ludzi, żeby pracowali jeszcze szybciej, to nie jest plan.

3. Podporządkuj resztę pracy ograniczeniu

Reszta procesu ma pomagać wąskiemu gardłu, a nie dorzucać mu roboty. Brzmi oczywiście, dopóki nie trzeba powiedzieć działowi z pięknymi wynikami, żeby na chwilę zwolnił.

Przykłady:

• Zespół wdrożeniowy nie nadąża? Sprzedaż uzgadnia z nim realne terminy, zamiast obiecywać każdemu klientowi start „najpóźniej w poniedziałek”.
• Specjalista traci czas na odsyłanie niekompletnych zgłoszeń? Sprawdzenie danych odbywa się wcześniej. Do niego trafiają sprawy gotowe do pracy, a nie zagadki do rozwiązania.
• Przed testami rośnie kolejka? Programiści pomagają usuwać błędy i domykać rozpoczęte zadania, zamiast rozpoczynać kolejne funkcje tylko po to, żeby każdy był zajęty.

Tak, wynik jednego działu może przez to wyglądać mniej imponująco. Ale firma ma zarabiać na ukończonej pracy, a nie na tym, że każdy dział osobno wygląda świetnie w Excelu.

4. Zwiększ możliwości wąskiego gardła

Jeśli lepsza organizacja już nie wystarcza, czas zwiększyć możliwości ograniczenia. Dopiero tutaj pojawia się sensowna rozmowa o dodatkowych ludziach, sprzęcie czy budżecie.

Przykłady:

• Jedyny specjalista nadal blokuje realizację zleceń? Możesz zatrudnić drugiego, przeszkolić kogoś z zespołu albo zlecić część pracy na zewnątrz.
• Testy stoją przez brak dostępu do komory termicznej? Sprawdź wynajem dodatkowych terminów, zewnętrzne laboratorium albo zakup własnej komory. Własny sprzęt nie jest jedyną opcją.
• Obsługa klientów nie wyrabia się mimo uporządkowania zgłoszeń? Dodatkowa osoba, automatyzacja powtarzalnych czynności albo samoobsługa dla prostych spraw mogą zwiększyć liczbę problemów, które rozwiązujecie.
• Wszystko czeka na podpis prezesa? Zwiększenie możliwości podejmowania decyzji może oznaczać przekazanie części uprawnień managerom. Drugiego prezesa kupować nie trzeba.

Dobierz rozwiązanie do konkretnego ograniczenia. I sprawdzaj wynik całego procesu — bo kiedy problem przeniesie się gdzie indziej, dalsze dokładanie zasobów w to samo miejsce przestanie pomagać.

5. Sprawdź, co teraz ogranicza wynik

Powtórz analizę w nowej sytuacji: znajdź nowe ograniczenie. Usunięcie jednego nie oznacza końca pracy — wynik zacznie ograniczać coś innego. Sprawdź też, czy wcześniejsze zasady działania nadal mają sens, zamiast trzymać się ich z przyzwyczajenia.

Proces ten jest prosty, ale niełatwy. Wymaga dużo ostrożności, otwartych oczu i myślenia, zamiast działania ‘z automatu’. Z pomocą przychodzą tu metody takie, jak 5 WHY, które mądrze zastosowane opierają się de facto na wnioskowaniu poprzez stawianie i weryfikację hipotez, czyli:

Jeżeli <taka a taka hipoteza jest prawdziwa> to … <w takim razie dane działanie powinno spowodować to i to>.

Przeprowadzamy kontrolowany eksperyment i już wiemy, czy i co robić dalej.

Jak dopasować tempo pracy do wąskiego gardła?

Goldratt opisał podejście Drum–Buffer–Rope, które pomaga dopasować tempo całego procesu do jego ograniczenia. Składa się z trzech elementów:

• Drum – ‘werbel’, który nadaje procesowi odpowiedni rytm produkcji (nie pozwala produkować szybciej), określony na podstawie wąskich gardeł (zarówno wewnętrznych – naszego systemu, jak i tych zewnętrznych – dostawcy oraz popyt).
• Buffer – ‘bufor bezpieczeństwa’, czyli odpowiedni zapas elementów do pracy/przerobienia gromadzony przed wąskimi gardłami tak, aby w razie jakichś problemów na poprzedzającym je odcinku mogły one spokojnie kontynuować pracę.
• Rope – ‘ogranicznik’, czyli coś, co ograniczy pracę w toku (słynne kanbanowe limit work in progress) w całym systemie.

Wąskie gardła w usługach i pracy biurowej

Posługując się analogią do linii produkcyjnej, nie można zapominać o jednym: praca koncepcyjna, umysłowa nie daje się regulować tak prosto jak fabryka. To niesie za sobą dwa poważne wyzwania:

• zrozumienie, że ze względu na zmienność i nieprzewidywalność procesu (przede wszystkim: ile faktycznie zajmie dana czynność) jego optymalizacja jest o wiele trudniejsza;
• z tych samych powodów stopień, do jakiego możemy coś zoptymalizować, na pewno nie będzie wyśrubowany tak, jak byłoby to możliwe na taśmie montażowej (spodziewać się można większych buforów).

Przede wszystkim zaś: wąskie gardła i problemy są zwykle ukryte o wiele głębiej i niezwykle często wiążą się z problemami w tzw. obszarach miękkich: niekompetencją, konfliktami itd. Posługując się więc analogią fabryczną: zanim zaczniesz zmieniać i usprawniać proces – upewnij się, że obsługujące go maszyny na pewno działają sprawnie i nie mają ukrytych usterek.

A gdzie zacząć? To już powinieneś wiedzieć – dokładnie tam, gdzie tworzą się wąskie gardła!